500多位星巴克中國的“伙伴”（在星巴克，員工被稱之為伙伴）和他們的家屬被請(qǐng)到了北京國貿(mào)的柏悅酒店，接受包括星巴克CEO霍華德·舒爾茨、星巴克亞太區(qū)總裁約翰·卡爾弗（John Culver）和星巴克中國區(qū)總裁王靜瑛等核心管理層的感謝。

　　這也是這家公司在全球范圍內(nèi)第一次舉行“星巴克伙伴與親屬討論會(huì)”，將員工和他們的家人請(qǐng)過來共同討論公司未來發(fā)展的愿景。

　　選擇在國貿(mào)舉行這場(chǎng)活動(dòng)對(duì)于星巴克來說意義特殊，13年前，星巴克第一家在華門店在國貿(mào)正式開業(yè)，而4月18日這一天多達(dá)78名為星巴克服務(wù)超過十年的北京員工站在臺(tái)上接受英雄一般的歡呼。

　　如果不是親臨現(xiàn)場(chǎng)，你難以想象星巴克員工看到舒爾茨時(shí)的狂熱，他們會(huì)因?yàn)槟芘c自己公司CEO合影而興奮不已，會(huì)像孩子追星一般去索取簽名；而對(duì)于員工的家屬來說，此刻更像是置身于國外高校的畢業(yè)典禮上，欣慰地看著自己的家人走到臺(tái)上，溫暖而自豪。

　　在不久之前剛剛宣布2015年之前把中國建設(shè)成星巴克全球第二大市場(chǎng)的目標(biāo)之后，星巴克CEO舒爾茨此番的中國之行絕大部分時(shí)間都被用來開展親情攻勢(shì)。4月17日下午，舒爾茨一行400余名星巴克員工來到朝陽區(qū)呼家樓社區(qū)開展社區(qū)服務(wù)，這是每年4月星巴克全球社區(qū)服務(wù)月義務(wù)勞動(dòng)的一部分，以此加深星巴克品牌和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的感情紐帶。

　　在中國這個(gè)極其強(qiáng)調(diào)家庭紐帶的社會(huì)，對(duì)星巴克員工的家人，星巴克仍然選擇動(dòng)之以情。在將500名星巴克員工和家長(zhǎng)請(qǐng)到柏悅酒店舉辦的“星巴克伙伴與親屬討論會(huì)”上，舒爾茨親口向員工家長(zhǎng)承諾：“我能向大家保證，我們星巴克是這樣一家公司，你的孩子在這里工作，晚上回到家能夠和你分享他在星巴克工作穿著綠色圍裙的自豪感。”

　　在服務(wù)行業(yè)中，無論企業(yè)如何快速的擴(kuò)張，最重要的資產(chǎn)仍然是每一個(gè)員工，他們的喜怒哀樂很大程度上直接決定了用戶體驗(yàn)。在中國，不少連鎖企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期依靠著讓人如沐春風(fēng)的情感攻勢(shì)打出口碑，但是當(dāng)?shù)昝鏀U(kuò)張?jiān)絹碓娇熘�后便越來越力不從心。從這一點(diǎn)上看，星巴克這家在全球58個(gè)國家擁有20萬員工，17000門店的咖啡連鎖巨頭對(duì)于管理的思考便尤其具有借鑒意義，4月18日，記者在北京采訪了星巴克咖啡董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨先生，與它探討咖啡帝國的管理之道。

　　在你此番來華短暫的行程中，為什么要特意拿出一整個(gè)下午的時(shí)間來開“星巴克伙伴與親屬討論會(huì)”？這和星巴克不久前剛剛宣布的2015年之前門店數(shù)量超過1500家的在華擴(kuò)張計(jì)劃有什么關(guān)系？

　　你剛才在會(huì)上聽到的星巴克伙伴的故事，都是非常真實(shí)的，這些都是編不出來的，他們是來自每個(gè)伙伴身上真實(shí)的故事。星巴克是一家非常特殊的公司，我們所做的事情和做事的方式以前從來沒有公司做過，這些都與我本人早年的經(jīng)歷有關(guān)。

　　今天我穿著非常好的西裝，我掌舵的公司在全世界各地都有門店，但我不是一直這樣，我想和大家分享一下關(guān)于我窘迫童年的故事，一個(gè)7歲的小男孩親眼看到家庭夢(mèng)想是如何破碎的故事，而這段經(jīng)歷改變了我的世界觀。

　　我的父親在20世紀(jì)60年代是紐約一個(gè)從事體力勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)工人，他沒有受過什么教育，靠著做很多辛苦的工作維持我們這個(gè)家。我7歲那年的冬天，父親接了他一生當(dāng)中最差的一份工作——作為卡車司機(jī)運(yùn)送尿布，他去送貨，然后在冰上滑倒了，將腿摔斷了，胯骨也摔斷了。那時(shí)候的藍(lán)領(lǐng)工人沒有任何保險(xiǎn)，父親只能眼睜睜地看著自己失去了勞動(dòng)能力，然后被解雇，我們家庭也沒有任何收入了。

　　盡管我當(dāng)時(shí)只有7歲，我看見父親母親是過著怎樣艱辛的生活，今天我在講這段經(jīng)歷的時(shí)候仍能感受到自己心里的傷疤，生活在那樣的窘境中我開始有了夢(mèng)想，我的夢(mèng)想，那時(shí)的夢(mèng)想和現(xiàn)在的夢(mèng)想，就是建立一個(gè)能夠?qū)⒐�司的成功和�?cái)富與公司里每一個(gè)人一起分享的企業(yè)，建立一個(gè)我父親沒有機(jī)會(huì)工作過的公司。

　　在1989年的時(shí)候我們就決定將全部員工稱為伙伴，星巴克當(dāng)時(shí)成為全美國唯一一家給所有的員工和每周工作時(shí)間超過20周的兼職員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股票權(quán)利的企業(yè)。

　　我們把員工稱做伙伴，伙伴這個(gè)詞是非常重要的詞，對(duì)于我來說有著非常不同凡響的意義。我們58個(gè)國家有20萬的伙伴，每周我們?yōu)?000萬的客戶來服務(wù)，17000家門店。有這么多的員工意味著我們要承擔(dān)責(zé)任，而不只是僅僅以掙錢為目標(biāo)，我們管理公司的方法或者說我們建立星巴克的方法，就是一種以人文精神來經(jīng)營它。我相信如果從長(zhǎng)期的角度來看，如果你能夠和你的員工，和社會(huì)、社區(qū)分享你的成功，從長(zhǎng)久的角度來說你會(huì)取得更大的成功，也就是說人文精神才是星巴克品牌的奠基石。

　　你說過星巴克不只是一家賣咖啡的公司，它提供的是一種體驗(yàn)，但是隨著店面越來越多，保持這種體驗(yàn)的一致性也不是一件容易的事情，你認(rèn)為維持這種良好體驗(yàn)最核心的要素是什么？

　　核心是對(duì)人的尊重。

　　大部分的消費(fèi)品牌都是花費(fèi)了上百萬美元做市場(chǎng)、做廣告、做營銷。但實(shí)際上我們剛開始做星巴克的時(shí)候根本沒有錢來打廣告，那么我們建立公司的方法則非常不同，我們建立公司是要建立一種體驗(yàn)，我們門店的體驗(yàn)，不是通過市場(chǎng)營銷，不是通過廣告，而是通過客戶真正的體驗(yàn)。

　　體驗(yàn)是什么？這個(gè)體驗(yàn)就是來自那些星巴克所有員工，不是星巴克那些高級(jí)管理人員，不是我們，是那些圍著綠色圍裙的伙伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。作為一個(gè)公司的責(zé)任，就是要保證我們提供足夠的工具和資源，以及激勵(lì)的措施來幫助我們的伙伴成長(zhǎng)，公司要和他們交流，去關(guān)心他們?cè)陉P(guān)心什么，需要什么并全力幫助他們建立未來的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，這樣我們的伙伴每天與客戶相處中才能建立一種發(fā)自內(nèi)心的真正的情感交流，這才是維持良好的星巴克體驗(yàn)的關(guān)鍵。

　　中國的服務(wù)業(yè)近年來成長(zhǎng)迅速，但員工流動(dòng)率也很高，這種不穩(wěn)定造成服務(wù)水平無法持續(xù)提升是很多連鎖企業(yè)做大之后的心病。星巴克進(jìn)入中國只有13年，我剛才看到臺(tái)上有78位來自北京地區(qū)的工作超過10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服務(wù)行業(yè)中還能保持相對(duì)較低的員工流失率，這背后是怎樣一套員工的成長(zhǎng)和激勵(lì)體系？

　　星巴克在全球各個(gè)國家所有的市場(chǎng)上面，我們?cè)诹闶酆筒惋嬓袠I(yè)里面，我們的流動(dòng)率都是比這個(gè)國家這個(gè)市場(chǎng)的平均流動(dòng)率低的。對(duì)于我們來說，更多是我們對(duì)于員工或伙伴的責(zé)任，帶來這樣的信任關(guān)系，以及給他們提供的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們覺得愿意和星巴克一起發(fā)展他們的事業(yè)。

　　如果回顧一下我們的成功，對(duì)于我們來講非常重要的一點(diǎn)，就是在面對(duì)我們客戶建立一個(gè)成功的品牌形象之前，我們必須在內(nèi)部，也就是在我們的員工和伙伴當(dāng)中建立一個(gè)非常成功的品牌形象。對(duì)于星巴克來說，我們品牌的一個(gè)性格特征，就是信任。也就是說，我們和我們的伙伴和我們的員工先要建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系，然后我們通過他們和我們的客戶建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系。

　　同時(shí)在星巴克中我們非常重視人力資源，我們有非常棒的團(tuán)隊(duì)為伙伴提供服務(wù)。對(duì)于我們來講，人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須在公司最高的領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地，而且人力資源的戰(zhàn)略必須是公司整體戰(zhàn)略當(dāng)中不可分割、非常重要的一部分。

　　比如在中國我們近期也引入了星巴克大學(xué)，這是公司人才發(fā)展卓越的培訓(xùn)中心，來幫助伙伴提升現(xiàn)有的學(xué)習(xí)和發(fā)展。它將圍繞星巴克中國業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域和功能部門展開，包括零售營運(yùn)和其他部門的培訓(xùn)、咖啡和文化，及領(lǐng)導(dǎo)能力等課程，并將整合全球和中國的各類培訓(xùn)課程。

　　除了這些在職業(yè)生涯上的幫助，我們還有些更人性化的措施。比如所有的員工都有機(jī)會(huì)成為“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的發(fā)展；公司內(nèi)部還特別建立了星基金（CUPFund），用于為伙伴在重要關(guān)頭或緊急需要時(shí)提供必要的經(jīng)濟(jì)援助。

　　2015年星巴克要把中國建設(shè)成為除北美之外的第二大市場(chǎng)，目標(biāo)是在70個(gè)城市建立1500家門店，這意味著星巴克要進(jìn)入到很多中國的二三線市場(chǎng)，你認(rèn)為星巴克如何調(diào)整在中國的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)下一步的擴(kuò)張？

　　我們相信中國市場(chǎng)的潛力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1500家店的，所以對(duì)于中國我們是抱有長(zhǎng)期投資的想法，也就是這個(gè)投資是在于我們的品牌、我們的人。

　　對(duì)于在中國的擴(kuò)張，星巴克對(duì)我們的組織架構(gòu)進(jìn)行了非常大的改動(dòng)，以確保我們能夠獲得成功。一個(gè)很大的改變，就是我們把市場(chǎng)的決策權(quán)交到了中國和亞太這個(gè)市場(chǎng)上面，以后關(guān)于中國市場(chǎng)的我們這個(gè)決策并不是在華盛頓州的西雅圖做出來的，而是由王靜瑛總裁和JohnCulver先生，他們?cè)趤喬�市�?chǎng)在中國做這樣的決策。這使他們的決策可以更加快速地實(shí)施，同時(shí)也更加和本地的市場(chǎng)是相關(guān)的。

　　如果說到挑戰(zhàn)，大家都知道在中國各個(gè)地區(qū)的習(xí)俗文化的差異也非常大，中西部、東部或北部消費(fèi)者的習(xí)慣都會(huì)不同。對(duì)于我們來講，在我們開店的時(shí)候也會(huì)考慮到各地的文化、習(xí)俗，和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)情況的不一樣，使我們?cè)陂_設(shè)門店的時(shí)候要特別考慮到我們這個(gè)門店是不是特別適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的，同時(shí)在我們開門店的過程當(dāng)中，也希望能夠聽取當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)、當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者的意見和他們給我們的建議，幫助我們開出更適合他們需求的門店。