柳傳志認(rèn)為：企業(yè)的火車頭是經(jīng)理室，經(jīng)理室的火車頭就是總經(jīng)理。因此，一個好的總經(jīng)理就成了企業(yè)組織的“龍頭”環(huán)節(jié)。馬力強(qiáng)勁的火車頭可以掛接更多的車廂，可以使火車跑得更快。美國通用電氣公司前任董事長、總裁杰克·韋爾奇在八十年代初上任時，通用電氣公司是一個有幾百家中小企業(yè)、每家企業(yè)都有利潤而又在美國本土都排不上座次的大企業(yè)。杰克·韋爾奇對這種情況感到憂心忡仲，他認(rèn)為未來世界只有那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)地位的企業(yè)才能立于不敗之地。于是他通過賣出企業(yè)買進(jìn)企業(yè)對通用公司實行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。之后的通用公司把數(shù)百家下屬企業(yè)變成了十幾家大企業(yè)，但每家企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域都居于世界前五。通用公司的員工把杰克·韋爾奇稱為“魔鬼-杰克”。作為火車頭的“魔鬼杰克”把一個由數(shù)百只小舢板構(gòu)成的船隊變成了由十幾艘巨輪構(gòu)成的艦隊。

　　一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想認(rèn)為是三條。第一條是具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子帶隊伍。問題在于這些標(biāo)準(zhǔn)很難把握，因為衡量人才并不像用尺量布那樣簡單。

　　華為總裁任正非采用了一種流水作業(yè)的工序原理，把一個個人像螺絲一樣擰在企業(yè)這部機(jī)器上。任正非認(rèn)為，關(guān)鍵在于量化，量化以后把人卡進(jìn)他該去的位置，大家都舒服了。于是，華為早在1995年的時候就和英國人一起搞了一套“任職資格管理系統(tǒng)”。華為任職資格管理強(qiáng)調(diào)——人盡其才，才盡其用，才職相稱。

　　以華為營銷類職位為例,其任職資格分為六個等級：銷售工程師、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、主任高級客戶（項目）經(jīng)理、高級客戶營銷專家、資深客戶營銷專家。華為晉升制度規(guī)定，任何人都可以申請比現(xiàn)在高一級的資格培訓(xùn)、考核和認(rèn)證。每個等級對應(yīng)不同標(biāo)準(zhǔn)的營銷技能、技術(shù)知識和營銷知識。這就是人力資源的均衡發(fā)展。例如：作為最基層的銷售工程師必須具備8個月的工程師任職經(jīng)歷才能申請二級客戶（項目）經(jīng)理。而二級的客戶經(jīng)理也必須在本職崗位工作滿8個月才能提出申請三級任職資格。在提出申請4個月內(nèi)，人力資源管理部必須對申請人完成任職資格認(rèn)證，并且頒發(fā)證書。而具備三級任職資格的營銷人員則至少在本崗位工作滿14個月才有可能獲得四級申請資格。具備四級任職資格的營銷人員至少在本職崗位工作滿16個月才有可能獲得五級任職資格；具備五級任職資格的營銷人員至少在本職崗位工作滿18個月才有可能獲得六級任職資格。要想獲得營銷六級任職資格，基層銷售工程師需要7年的時間，一個客戶經(jīng)理需要5年，高級客戶經(jīng)理需要4年，主任高級客戶經(jīng)理需要不到3年，高級客戶營銷專家需要一年半，才能取得營銷總裁和副總裁的任職機(jī)會。而分布在各個三級以上組織的一把手都是華為公司的火車頭。

　　在具體操作中，華為各等級的任職資格有效期，分別為他的任職等級數(shù)。如二級資格的有效期為2年，六級的有效期為6年。在任職資格到期前4個月時，營銷人員可以提出對該等級任職資格的復(fù)審申請，然后參加復(fù)審培訓(xùn)，等到復(fù)審培訓(xùn)、考核、認(rèn)證通過后，再次延長任職的資格有效期。

　　同時，在任職資格到期前4個月，營銷人員也可申請更高等級的職位，如果資格復(fù)審未通過，則降為下一個等級的任職資格。同時，更新該員工的人事檔案，執(zhí)行相應(yīng)的降薪條例。總之，華為通過不斷提高干部和員工的勝任能力，從而確保公司以職業(yè)化隊伍參與國際競爭。同時，也以任職資格的標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，最終保證華為可持續(xù)發(fā)展。這是任正非的量化卡位人才模式。