當(dāng)艾倫·G·拉弗萊于2000年成為寶潔總裁時(shí)，他肩負(fù)著公司每年利潤(rùn)必須大幅增長(zhǎng)的使命。拉弗萊清楚地意識(shí)到，自己必須帶領(lǐng)公司在研發(fā)、市場(chǎng)、制造、分銷產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)意改革。他的主要變革行動(dòng)，最重要的就是成功地打破了產(chǎn)品種類、商業(yè)單位、部門、品牌之間的界線，使得創(chuàng)新可以在公司內(nèi)部自由流動(dòng)。2001年，拉弗萊做出一個(gè)重要決定：向外界敞開寶潔的大門，以吸收更多創(chuàng)意的營(yíng)養(yǎng)。他甚至設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，至少?gòu)耐獠揩@得50%的創(chuàng)新理念。得益于這個(gè)“聯(lián)系和發(fā)展”創(chuàng)新模型，寶潔每年向市場(chǎng)推出數(shù)以百計(jì)的新產(chǎn)品。

    《財(cái)富》雜志如此評(píng)論道：“拉弗萊為公司的每一個(gè)員工，都架設(shè)了一條他必須嘗試、觀察、學(xué)習(xí)的創(chuàng)新之路。”

    我們可以把創(chuàng)新與俄羅斯的套娃玩具相比較。從外表上看，這個(gè)玩具娃娃并無(wú)特別之處。

但實(shí)際上，它比我們所感覺的要復(fù)雜得多。當(dāng)我們拆開這個(gè)玩具，會(huì)發(fā)現(xiàn)它是由許多層組成的，一層套著一層，而每一層都是一個(gè)完整的娃娃。同樣，如果我們消除對(duì)創(chuàng)新的膚淺理解，深入發(fā)掘，就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新是一個(gè)深層次、系統(tǒng)化的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新和質(zhì)量控制一樣，需要新的員工培訓(xùn)、新工具、新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、新度量標(biāo)準(zhǔn)、新價(jià)值取向及新管理流程等，并且這些都得緊密整合，或者說是“嵌套”起來，形成一個(gè)系統(tǒng)。通過重構(gòu)核心管理系統(tǒng)和流程，創(chuàng)新將變成組織每天工作的一部分，有時(shí)候甚至是員工自發(fā)的行為。身處基于創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體系中，自然增長(zhǎng)和戰(zhàn)略革新是生存的商業(yè)咒語(yǔ)，公司要么學(xué)會(huì)將創(chuàng)新變成自己的核心能力，要么成為歷史。（彼得·斯卡新斯基）

    從可持續(xù)發(fā)展到可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

    許多企業(yè)高管認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展往往意味著企業(yè)必須從利潤(rùn)中拿出一部分來貢獻(xiàn)社會(huì)，或者采用更加昂貴的原材料和生產(chǎn)技術(shù)。總之，盡管“可持續(xù)發(fā)展”聽起來很美好，但它同時(shí)也代表著企業(yè)必須放棄短期利益，接受成本和費(fèi)用上升的現(xiàn)實(shí)。然而，總結(jié)多年來的研究成果，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠在以下方面增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    促進(jìn)創(chuàng)新。環(huán)保壓力促使人們想出更好的解決方案。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造奇跡，成本大幅下降，功能大大增強(qiáng)。

    降低運(yùn)營(yíng)成本。先進(jìn)的清潔生產(chǎn)方式，不僅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，更重要的是，隨著國(guó)家法規(guī)對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求越來越嚴(yán)格，在生產(chǎn)的上游環(huán)節(jié)領(lǐng)先的企業(yè)可以省下后期的二次環(huán)保處理成本。

    管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。可持續(xù)發(fā)展的法律法規(guī)越來越多，而且越來越嚴(yán)格。無(wú)論是溫室氣體排放還是有毒化學(xué)品管制，都涉及非常復(fù)雜的技術(shù)和操作問題。領(lǐng)先的企業(yè)往往能夠影響甚至協(xié)助主管當(dāng)局?jǐn)M訂政策法規(guī)，給游戲定下規(guī)則，管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。與可持續(xù)發(fā)展議題相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)很多，例如公關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)、能源價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)等。杜邦等公司有著主動(dòng)管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的最佳實(shí)踐。

    獲取新的資金渠道。除了降低運(yùn)營(yíng)成本，減少環(huán)保二次處理開支，贏得更多可用于發(fā)展的資金外，企業(yè)甚至可以通過可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略獲得額外的資金。

    產(chǎn)品差異化。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)，可以巧妙地設(shè)立綠色壁壘，將自己的產(chǎn)品和其他企業(yè)區(qū)分開來，創(chuàng)造難以模仿和復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把對(duì)手擋在門外。

    提升公司形象。一個(gè)在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域樹立起負(fù)責(zé)任形象的公司，可以從利益相關(guān)方得到各種有形和無(wú)形的好處。無(wú)論是政府、媒體、社區(qū)、員工、環(huán)保團(tuán)體、消費(fèi)者還是投資者，都更愿意支持一個(gè)形象健康的綠色企業(yè)。（柯恩）

    破解社交媒體營(yíng)銷謎團(tuán)

    高管當(dāng)然知道什么是社交媒體，甚至了解社交媒體如此強(qiáng)大的原因—能夠放大口碑效應(yīng)。但談到如何駕馭社交媒體影響力，他們就有些丈二和尚摸不著頭腦了。

    為什么對(duì)許多高管（尤其是非營(yíng)銷部門的高管）而言，社交媒體仍然是一團(tuán)迷霧？我們認(rèn)為有兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的原因。首先，源自社交媒體的朦朧本性，盡管誰(shuí)都知道消費(fèi)者越來越喜歡在線討論產(chǎn)品和品牌，尋求相關(guān)建議并互相提建議，但企業(yè)究竟可以在何處及如何影響這些對(duì)話卻不清楚。

畢竟這些對(duì)話橫跨各式各樣、不斷增加的平臺(tái)，出現(xiàn)在多元且分散的群體之間，可能是以極快的速度發(fā)生，也可能花好幾個(gè)月醞釀。其次，沒有一個(gè)適合且統(tǒng)一的指標(biāo)衡量其對(duì)營(yíng)銷的影響，因此企業(yè)要把大量資源投在一項(xiàng)收效尚不明確的項(xiàng)目上，很難說得過去。

    我們已經(jīng)確認(rèn)了社交媒體的四大功能，即消費(fèi)者行為的監(jiān)測(cè)、回應(yīng)、放大和引導(dǎo)，它們足以影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。掌握社交媒體究竟在何時(shí)、何地、如何影響消費(fèi)者，有助于高管制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略，把社交媒體融入消費(fèi)者，以及量化投入產(chǎn)生的回報(bào)。

    簡(jiǎn)而言之，社交媒體絕非變相的付費(fèi)營(yíng)銷，它需要很多支持來經(jīng)營(yíng)：一套協(xié)助首席執(zhí)行官和其他高層主管評(píng)估社交媒體投資的清晰框架，一項(xiàng)建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的支持計(jì)劃，以及一套績(jī)效管理系統(tǒng)幫助企業(yè)靈活管理社交媒體。擁有這三項(xiàng)要素的企業(yè)能夠創(chuàng)造出新的品牌資產(chǎn)（例如消費(fèi)者發(fā)布的內(nèi)容以及對(duì)反饋的洞見），開啟新的互動(dòng)渠道（例如通過Twitter提供客戶服務(wù)、Facebook新聞動(dòng)態(tài)等），并且借由員工與顧客或第三方互動(dòng)的方式，將品牌重新定位。

    知道社交媒體的價(jià)值并不等于懂得社交媒體的運(yùn)作。因此，我們認(rèn)為高管必須思考如何將社交媒體與企業(yè)的營(yíng)銷使命相結(jié)合