他是一名野心十足的企業家，在美的跨入千億規模后他稱要再造一個美的，2020年規模突破2000億；他是一名睿智的管理者，雖然將第一大股東的地位牢牢掌握在自己的手中，但從一開始就摒棄了家族企業的思維方式，實施放權、培養、激勵、約束的四大機制，不僅為美的培養了一批職業經理人，而且讓他們在崗位上永遠激情四射 ；他還是一名眼光銳利的戰略家，推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理方式，將其精髓引入到美的結構體系中。他行為作風果斷，從對美的的股份制改造到制定《分權手冊》、推行員工持股，實施激勵機制，至如今功成名退卻毅然沿用職業經理人治理公司。

正是這樣一位“多面手”，何享健創造美的奇跡時，最終的離開卻未能給美的劃上一個圓滿的句號，過度的放權，高速擴張，讓美的變得“臃腫”而隱患初現：利潤增幅自去年開始急速下滑，今年營收大減。據美的今年上半年業績報告顯示，美的總營收為389億元，較2011年的620億元同比下降37.15%。

處于“瘦身”階段的美的又將如何華麗轉身？何享健將難題留給了其接替者，現任美的集團董事長方洪波。

他是一名野心十足的企業家，在美的跨入千億規模后他稱要再造一個美的，2020年規模突破2000億；他是一名睿智的管理者，雖然將第一大股東的地位牢牢掌握在自己的手中，但從一開始就摒棄了家族企業的思維方式，實施放權、培養、激勵、約束的四大機制，不僅為美的培養了一批職業經理人，而且讓他們在崗位上永遠激情四射 ；他還是一名眼光銳利的戰略家，推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理方式，將其精髓引入到美的結構體系中。他行為作風果斷，從對美的的股份制改造到制定《分權手冊》、推行員工持股，實施激勵機制，至如今功成名退卻毅然沿用職業經理人治理公司。

正是這樣一位“多面手”，何享健創造美的奇跡時，最終的離開卻未能給美的劃上一個圓滿的句號，過度的放權，高速擴張，讓美的變得“臃腫”而隱患初現：利潤增幅自去年開始急速下滑，今年營收大減。據美的今年上半年業績報告顯示，美的總營收為389億元，較2011年的620億元同比下降37.15%。

處于“瘦身”階段的美的又將如何華麗轉身？何享健將難題留給了其接替者，現任美的集團董事長方洪波。

何享健喜歡用年輕人，美的集團原11人的管理層中，平均年齡只有39歲，在目前新一任的董事會成員中，年齡均在35歲-45歲左右，并且都是25歲進入公司，在美的工作時間平均達14年左右。

何享健曾稱，從公司最初的產權制度改革起，美的一開始就明確不會是家族企業而要實行現代化管理制度。

雖然在股權架構方面，何享健一直獨大，但為美的打造一個職業經理人的團隊沒有絲毫動搖，即使是功成名退，也將掌舵權交給非何氏基因的職業經理人手中。

從上世紀開始，何享健便在美的內部便實施職業經理人管理體制。

1997年，美的開始實行事業部制改革，并在產品多元化與經營專業化戰略管理思路下對事業部充分放權，并形成集團總部——事業部——事業部下屬經營單位的管理架構。

2009年，何享健宣布不再擔任上市公司美的電器董事長，并退出美的電器的日常經營，完成創始人與職業經理人的交接。

2011年10月，何享健轉讓15.3%美的股權，讓予融睿投資與鼎暉投資，使美的形成多方股東共同持股的股權結構。而這步棋子，是何享健為順利完成美的集團整體上市的重要一步。

何享健的過度放權，也使得各個事業部權利無止境的膨脹，“1500億元的美的擁有20萬員工，而同樣這一量級的企業規模卻只有幾萬員工。”一位消息人士稱，美的全國銷售公司鼎盛期達近9000人，而人員規模的提升最終帶來美的需要大面積裁員，去年“裁員門”事件也讓曾讓美的一度站在風口浪尖上。

無論是從對美的的股份制改造到制定《分權手冊》、推行員工持股，實施激勵機制，果斷是何享健一向的行事作風。

直至去年，何享健意識到美的需要“瘦身”并果斷地開始實施美的的戰略轉型，從去年5月份開始，他親自視察市場；隨后便提出戰略轉型。去年11月，美的日電全國60多家銷售公司只保留11家，剩余變為50個分部只有管理職能；12月，美的制冷各地銷售公司人員精簡。雙方簽下3年協議，操作權下放代理商，總部不再對銷售公司虧損進行補貼，且需保證銷售目標。

但70歲的何享健在美的的二次轉型時期選擇了離開，雖然毅然地將權杖交給了方洪波，但最終未能給美的劃上一個完美的句號，接下來，美的二次再造的使命將由新一批職業經理人組建的團隊去完成。