企業有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業績論英雄，到總量考核，把營銷中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無所適從，企業一副左右都不是的無奈！追求目標完美我們是否要考慮企業自身所處的階段與需求，依據考核的作用和弊端有所為有所不為？

    管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。這些觀念已經成為營銷總監們的共識，但如何更恰當地運用考核卻并非易事。很多企業在設計考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復調整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數企業都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

    其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業壽命周期、競爭格局、自身能力狀態和戰略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業自身的需求狀態，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰略達成、績效改進服務也并非難事。本文努力廓清本土企業在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使營銷管理者能知其然也知其所以然。

    一、財務指標的局限

    選擇考核指標是績效管理循環的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統，或說指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業如何選擇。其實，實踐出真知，現實中企業遵循的原則缺什么考什么很有道理。

    本土企業的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業在發展初期，數據論英雄，業績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業此時都是以打開市場為戰略方向。

    很快，有些企業發現，銷售為王導致營銷中心被定義成收入中心，而生產中心只能是成本中心，那么企業的利潤誰來負責？只有老板負責，這顯然不行。于是，一些企業鎖定生產和營銷的結算價，而把適當利潤留在生產，但問題也未徹底解決。營銷部門天天叫嚷市場壓力大，或降價或增加費用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無從決策：守住結算價，擔心失去競爭力；放開結算價，擔心守不住價格。針對這種情況，有先見者直接把營銷中心定義為利潤中心，于是考核指標被表達為總銷量、總銷售收入、總利潤、總營銷費用或周轉率等綜合財務性指標，俗稱總量考核。

    圍繞總量的考核，首先在一些產品壽命周期比較短的企業出現新問題。這類企業發現，為了應對市場競爭，需要更替產品或擴展產品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產品，不愿意花力氣推新產品，甚至把新產品作為老產品的促銷品，導致企業的產品策略落空。

為避免這種情況，一些企業執行分產品的考核，不僅考核總量，還考核重點產品的銷量、收入或利潤，以落實重點產品上的策略目標。

    這是一種進步，但不能過度分解，否則無法形成產品組合策略，會降低企業在終端的競爭力。例如，某啤酒企業一直是當地啤酒行業的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進入均鎩羽而歸，該企業對自己實施的考核方式頗為自信為每個產品均設定了最低毛利貢獻指標并據此分配獎金，使得營銷隊伍在打價格戰時頗能有理有力有節。幾輪價格戰后，許多企業承受不住而撤退，而該企業不僅沒有出現虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產品組合策略應對：培育高端產品占位獲利，以低端產品為價格殺手鯨吞其市場份額，很快即取而代之。

    分產品考核只是總量考核的一種變形，并無本質上的改進，所以也就無法解決單純財務指標考核的根源弊端：

    第一，指標的達成方式不可控，企業的經營缺少穩定性。營銷人員可以通過各種手段制造績效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費用，甚至慫恿并協助經銷商竄貨等，透支企業的長期利益來換取短期利益。

    第二，以考代管、以包代管。領導者把業績的責任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業，營銷體系的干部都成了任務的轉包商，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導致市場基礎不易察覺地走向脆弱，遇到環境變化即全盤崩潰。

    第三，也是最重要的，簡單的財務指標無法完整表達企業的戰略目標。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執行總量考核方式的惡果：早期銷售隊伍四處出擊，業績增加明顯，但卻沒有形成穩固的基地市場，今年一遇競爭壓力，即全面萎縮。類似的例子不勝枚舉。

    鑒于在總量考核中頻繁出現業績周期波動，主要始于營銷隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業開始調整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導營銷隊伍制訂市場發展計劃，持續提升并強化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊伍制造數字績效。