李維他的公司從事的是燈具行業，雖不是第一陣營品牌，但在江浙地區還是小有名氣的。他本人最初是某著名燈具企業里一名小小的銷售員，負責江南地區的經銷商開拓與維護。在工作中，他以浙江人特別敏銳的商業嗅覺判斷燈具行業是個大有可為的行業。于是他籌措了50多萬的創業資金，成立了一家小小的燈具加工廠。至今已經打拼了十多年，自己的品牌也進入了一些建材城，資產也逾千萬。企業小，李維親自擔任了銷售團隊的管理者，手下20多名渠道銷售員都在他的直接管理下。

    他有個苦惱，覺得自己就像是給這20多名銷售員打工的。他經常會接到這樣的要求，“李總，這個客戶搞不定呢，你飛過來一趟吧！”“李總，你說的法子不靈呀，老張（經銷商）不買賬啊，你說該怎么辦？”這樣的情況幾乎每天都在發生。他忙著到處救火，回家吃飯的次數一年也沒有幾回，老婆孩子對他都特別有意見。李維對我說，“尚老師，你說別人怎么公司越多越大，時間也越來越休閑，而我怎么相反呢？真想把廠賣掉趁早退休呢！”

    汪順是一個民營上市公司的銷售總監，職位已經夠高。公司的產品除了內銷還有外貿。他幾年前讀了MBA，職業理想是當中國第一代合格的職業經理人，能夠靠科學規范的現代管理理念，為公司培養建設出一支職業化的銷售團隊。可是，總公司雖然在中小板上市了，財務倒是規范了，可是管理上還是民營那一套。每年的銷售任務里有30%的任務是戴在銷售總監個人頭上的，不允許分配給手下的銷售人員。他每年都會糾結“是把大客戶捏在自己手里幫自己完成這30%任務”還是“把客戶分配給有潛力的銷售人員，培養銷售人員的忠誠度和能力”上。另外，為了完成這30%的個人任務，他的精力放到團隊管理上的就少了許多，有幾個不錯的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也對他頗有微詞，說他只知道自己做客戶拿獎金根本不管手下人死活。

    以上兩個案例，代表了當今大多數銷售團隊管理者的困惑。什么是銷售團隊的管理者？首先，他只對團隊的銷售任務負責，不能同時肩負個人銷售任務；第二，他不能讓銷售人員主導銷售進程，他是銷售團隊的訓練者、管理者，而不是超級銷售。總之，一個優秀的合格的銷售團隊管理者，是靠管理團隊來完成公司的營銷目標。對于銷售管理者來說，有四個基本職責：選擇團隊成員，發展團隊成員，管理團隊，領導和獎勵團隊。

    銷售經理由于處于管理層的位置的不同，從高到低可以分為三個層次。第一層，基層經理，主管某一個地區的銷售工作，團隊成員在一兩個人到十來個人不等。第二層，中層經理，主管某一個或多個區域的銷售工作，管理兩個或更多的地區級團隊，此時他需要通過直接管理基層銷售經理來間接管理幾十個或上百個一線銷售人員。第三層，高層經理，負責全國或國際市場的整體銷售，稱為銷售總監或銷售副總，此時他的責任更大。

    一個人隨著管理階梯向上爬時，屁股決定腦袋，在不同階段，由于處于的位置不同，需要制定不同的決策。例如，基層經理主要處理日常事務，他們的決策是戰術性的。他們的工作要求更多地與銷售人員進行面對面的交流，安排銷售人員的每日拜訪計劃，考核他們完成業務的指標，對他們的工作業績做出具體的評價和指導，甚至跟隨銷售人員去親自拜訪客戶。他只需要按照公司下達的指令行事。

產品為什么這樣定價、渠道的架構為什么這么設置、為什么給他配備5名銷售員、為什么制定這樣的促銷政策，銷售員的提成為什么是3%而不是10%……這些都不需要基層經理參與制定，他只要執行就可以了。
    當某人從基層經理提升為區域經理，工作性質就變了。盡管區域經理仍然得熟悉單個銷售人員的日常工作，但他需要從更高的層面上考慮問題，而且要學好如何管理“經理”，這和直接管理銷售人員是不一樣的管理技能。因為他再也不能直接找到那個銷售員去手把手地指導，他只能通過對基層經理的管理而去間接地影響一線銷售人員的動作和績效。區域經理的決策不再僅僅是戰術性的，而是承擔了戰略性的工作。例如，他有權利參與討論公司的銷售政策，制定區域的銷售計劃，研究市場信息，根據市場占有率、銷售盈利率等指標，做出渠道是否調整、價格是否調整的合理化建議等一系列關乎企業戰略的事項。

    當一個人到高層經理階層，他需要進行再一次的心態和管理技能調整。高層經理必須能夠從戰略性角度出發、準確地把握經營活動的方向，并且能夠在其權限范圍內，建立適應于各個不同業務小組的方案與規則。一家企業主管營銷的副總，往往能夠決定企業進入哪個市場，退出哪個市場，哪些地區建立分公司直營，哪些地區招募代理商等等重大戰略決策。