業務拓展永遠是關乎企業生存的核心問題，沒有業務的情況下，現金流就會受到影響，企業從市場方面得不到認同，就會讓企業逐步走上貧血的道路，最終會導致活力枯竭。

    不同規模，處于不同發展階段的企業，在拓展市場的時候所遵循的原則是不同的。

    在遠期戰略方面，創業期的企業必然是依托大牌公司，建立基于軟硬件集合的客戶解決方案，對所提供的技術服務提供相應的價值挖掘與包裝，并找到相應的細分市場，面向客戶的需求，就需要看到客戶所得到的會得到客戶的客戶在哪些方面的認同。

    創業者不僅需要分析客戶，而且要針對客戶的客戶進行分析，對各種市場所形成的競爭態勢進行客觀分析，在針對客戶、客戶的客戶、甚至更下一層客戶的需求分析之中，尋找自己可以進入的切入點，再對相應的功能與解決方案進行細分，在減法之中找到自己的位置。

    很多人追求正規化的大機構，認為越是已經進入正軌的公司，做法越是正規，他們大體都會在運作方式上盡量規范，盡量以穩健并追求完美的方式去運作，但實際上，一個企業規模再大，就越是要追求時效性，畢竟企業的資源有限，而且企業規模越大，其所承擔的緊迫感與危機感就越強烈。

    人們同時也堅定地認為，處于初創期的企業，特別是以核心技術著稱的企業，就需要放棄那些不切實際的產品研發與形象推廣，更多的在標準化比較強的產品以及已經比較成型的專項服務的推廣，或者是針對特定行業提出功能單一的軟件與平臺的技術服務。

    但實際上，注重實操的企業也往往會走入另一個誤區。那就是業務主管把大量的寶貴時間用于尋找并提升下屬員工的業務能力上，而其中最為常見的是通過客戶陪訪的方式去進行銷售管理，這不僅可以第一時間直接得到客戶的反饋，在零距離的案例型的培訓的同時，對員工的工作狀態也是一種督導。

    真正開發并拓展業務的核心并不是急于做出市場推廣，而是市場人員每天的工作管理，是工作目標管理與績效管理的問題，相對而言，進行產品包裝，是自我平臺的搭建、銷售政策的制定等問題，核心就是賣什么和怎么賣，在什么樣的平臺上去賣的問題。

    做營銷管理，更重要的工作在于前期的規劃與準備工作，為以后的工作指明方向，設定游戲規則，建立內部的溝通機制，并把所需要銷售的服務與方案的核心賣點歸納清晰，用最短的時間進行培訓與溝通，在售后服務體系上，盡量創造更為順暢的業務銜接流程。

    銷售管理的首要工作是規劃，不管是在產品、市場、平臺、訴求策略與協作伙伴的協作模式方面，都是需要進行妥善規劃的。也只有在規劃清晰的基礎上，才是管理問題，比如流程的規范、平臺的完善，制度化建設，服務的統一化與標準化。

    在正式開始市場攻勢之前，需要做的準備工作都很重要。沒有做好準備之前就冒然擴充人員規模的風險是很大的。因為選人、培訓與協調都是沒有任何基礎的，很有可能是巨大的浪費。

    在人員到位之后，自覺地進行目標管理，日常的工作管理，從客戶滿意度與轉介紹，提高后續服務的粘合度的角度出發，回到所提供服務的質量、承諾的實現以及所提供服務的態度與專業標準問題，最終肯定是每次接待客戶以及與客戶之間溝通的效果，以及造成各種效果的細節把握。

 營銷傳播與市場管理的核心是前瞻性的預案設計，全局性的資源整合與統籌，對所選擇團隊成員的選擇，工作管理以及能力的提升。作為將軍與統帥，固然需要身先士卒，但更多的是運籌帷幄，決勝千里。也只有如此，才能把自身平臺提供更多的機會。

    銷售管理在很多時候并不是身先士卒，或者陪業務人員去拜訪客戶，層級比較高的，資歷比較深的，往往都應該是更為沉穩，更不輕易輕易做出承諾的人，但假如陪同業務人員去進行客戶拜訪，則更是弊大于利的。

    在被陪訪的時候，業務代表感覺不被信任，甚至缺乏自由的感覺，在負面情緒之下，難免會推卸責任，表現出強烈的依賴性，不僅僅是謹言慎行，更多的是在推卸責任，領導更多地被架空了。這個既不利于領導的放權，也不利于基層員工的快速成長。

    任何客戶都希望直接跟企業高層溝通，至少可以得到更多的優惠條件，也可以得到更高的服務品質，得到更高的重視。所以領帶不僅不會如釋重負，反而是在為自己增添壓力。

    領導都是需要有能力的員工幫助自己分擔壓力，而不是自己充當公共秘書與大眾助理的。領導招聘員工，更多的不是希望給自己增加壓力，而是為了緩解壓力。也只有把員工獨當一面的人才，對企業而言，在人才方面所投入的才能得到回報，只有在基層執行的人都比主管領導強，才能讓企業更有發展前景。

    即使是最有愛心的動物，在培養自己的孩子捕食能力的時候，都會盡量給它們創造自食其力的機會，所以在培養下屬能力的時候，還是盡量避免陪訪的好，讓TA們獨自去面對困難，通過思考與取舍，找到最佳的解決方案，這才是負責任的領導的行為。