我們在上一期分析了大項目中的客戶角色，分別是：EB（經濟購買影響者）、TB（技術購買影響者）、UB（使用購買影響者）、Coach（教練），其中，Coach是否支持你的產品或者方案是非常重要的，當然不只是Coach，其他角色也會影響著你項目的成敗。在分析完客戶角色的各自作用之后，我們還應該清楚地知道這些客戶角色對待變化的態度，以及怎樣才能讓他們感受到“贏”。

    反應模式

    任何的購買都意味著讓客戶做出改變，買個茶杯意味著從前的搪瓷缸子不用了。升級一套操作系統意味著從前熟悉的東西不見了。這種變化也是銷售中最重要的障礙之一，而客戶中的每個角色對待這種變化的態度是不一樣的，而這又直接影響了對你的支持程度。客戶四類角色對待這種變化的看法，我們稱之為反應模式。

    如果這樣說不容易理解的話，那就換種說法，我們一直在說，客戶之所以買東西是因為問題帶來的痛苦沒法忍受了，可是有問題為什么就會有痛苦呢？是因為“問題”使人們意識到現實和他們所期望的結果之間存在的差別，這種差別產生了痛苦。所以，反應模式也可以理解成客戶對差別的認識程度。

    關于反應模式，很多銷售往往會忽略它，他們把對銷售個人的信任等同于對產品和方案的興趣了。這是兩碼事，信任你很重要，但是相信你的產品和方案對他有幫助也很重要，沒有后者，客戶依然不會支持你。

    策略銷售中，把客戶的反應模式分成了四類：

    G（Grow）模式

    也叫漸進模式，處于這種模式的客戶目前狀態還不錯，但是時刻準備改善自己的工作（我們看到很多優秀的公司，總是時刻準備改善自己），他們可能對你的產品表現出濃厚的興趣，能接受任何對改善工作的建議。但是別高興太早，他們同樣也能接受你對手的產品。總體來說，他們是非常好銷售的一群人，因為他們已經準備好了購買，只是買誰家東西的問題。

    T（Trouble）模式

    也叫困難模式，這時候的客戶掉河里了，一直想爬上來，這個困難往往是突然發生的，比如突然接到一批大訂單，生產任務變得繁重，產能不足，必須想盡一切辦法完成。這就進入T模式了。這種模式的客戶關注的重點是盡快解決我當前最重要的問題，其他的事情都不重要，包括價格。對于一個掉到河里的人來說，重要的是救生圈，不是抽水機。不要給他扯其他的事情，他不感興趣。

    EK（EvenKeel）模式

    這也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是這樣了，這類人并沒有看到當前狀況有什么問題，小日子過得挺好的。但是沒有差別，就沒有銷售。這種人就很難對付了。他們認為天下本無事，庸人自擾之。

    但是銷售就是個沒事找事的職業，這時候，要么你讓他意識到差距，要么請處于G和T的其他客戶給他壓力，否則他不會購買。

    我們從前提過一個“隱形”痛苦的問題，向客戶揭示隱形痛苦是把EK變成G或T的主要方式。

    OC（OverConfident）模式

    這也叫過度自滿模式。這比碰到EK更倒霉，這是最難銷售的一種對象了。這種人覺得自己目前的狀況實在太好了，好到超出了自己的預期。娶媳婦加過年，幸福得不得了。比如，如果一個煤老板一年賺了10個億，你告訴他要改進管理，提升績效，他肯定懶得理你。

    很多銷售看到有錢的企業就撲上去，卻往往失望而歸，原因就在這里。對于這種客戶你很難叫醒他，除非他自己睡夠了。

    很明顯，反應模式是針對個人的，而非針對組織，是指他們對當前狀況的感知程度，不是銷售自己對客戶問題的感知程度。

    一個公司的辦公樓或者車間設備是不可能有反應模式的。這告訴我們，即使面對同一個項目，不同的角色也可能處于不同的反應模式中，你甚至可能同時面對四種不同反應模式的人。

    這時候，銷售容易犯一個錯誤，他們總是把大部分精力放在他喜歡的人或者喜歡他的人身上（銷售當然喜歡G和T模式的人），而盡量遠離EK和OC，這是人的本能。但是后者會隨時跳出來砍殺了這個項目，讓銷售夭折。

    即使你面對的都是G和T，如果不區分其中的區別，問題依然存在，你希望滿足G的需求，于是提交了一份很系統、很體系化的方案，看起來完美無缺，其實都是瑣碎的問題。而你的對手滿足了T的需要，突出地解決了困擾他們的核心問題，客戶會選誰呢？

    所以，我們仍然要強調覆蓋，反復地覆蓋。尤其覆蓋那些你不喜歡的人。要做到這一點，就需要注意下面三個原則：

    1.在接觸每個角色之前，最好先了解他的反應模式，搞錯了反應模式，也就搞錯了接觸時機，再努力也沒用。

    2.在EK和OC模式下，這個角色是不會同意買東西的，所以必須把他們變成G和T。

    3.認知大于事實，反應模式是一種感知，但是站在銷售的角度看，他比事實重要得多。事實是什么對銷售來說根本不重要。

    結果與贏

    現在，讓我們來設想這樣一個場景：假設公司要給所有的銷售人員配備一臺筆記本電腦，大約100臺左右。因為采購量大，前期進行了認真的選型，最后還剩下兩種品牌的電腦，一種是價值一萬五千元的蘋果筆記本，一種是價值五千元的神舟筆記本。

    老板找到一些骨干，想征求一下他們的想法。現在老板問到了你。你的建議是買蘋果。你給老板談的理由是蘋果可以代表公司形象；質量好，免得老返修；輕便小巧，銷售人員出差容易攜帶。

    這些能說出口的理由，就是我們說的“結果”，結果就是客戶想買什么，比如質量、品牌、輕便等等。

     好，現在你離開了老板的辦公室，在一個四下無人的地方再拍著良心想一想，你為什么會那樣說。你可能會告訴自己，買個蘋果多有面子！用蘋果看大片那是什么感覺！賣蘋果的那哥們昨晚請我唱歌到深夜，我得對得起他。

    這就是“贏”的概念，“贏”是客戶具體角色為什么要買。

    能說出口的基本都是“結果”，藏在內心不愿說出的，基本都是“贏”。結果往往是一種可衡量的東西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。