通常，知識管理強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的知識循環(huán)，重點關(guān)注如何將個人知識轉(zhuǎn)換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學(xué)者野中郁次郎（Nonaka）基于對日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識轉(zhuǎn)換的SECI模型，即知識的轉(zhuǎn)換會經(jīng)歷社會化（Socialization，從組織隱性知識到個人的隱性知識）、具體化（Externalization，從個人的隱性知識到個人的顯性知識）、結(jié)合（Combination，將每個人的顯性知識結(jié)合為組織的顯性知識）以及內(nèi)化（Internalization，將組織的顯性知識內(nèi)化為組織的隱性知識）等四個過程。這四個過程循環(huán)往復(fù)，形成了知識螺旋，從而實現(xiàn)了知識的豐富和完善。
      野中郁次郎的知識管理模型對企業(yè)發(fā)展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化、制度化管理，并在結(jié)構(gòu)化、科層化的管理過程中重視內(nèi)部的知識積累和每個員工的知識貢獻(xiàn)。這一點值得中國企業(yè)重新學(xué)習(xí)。中國企業(yè)，特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開展了類似的知識管理，取得了明顯效果。

SECI的局限

      盡管SECI知識管理模型曾為許多企業(yè)帶來了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過于重視知識的內(nèi)部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。

      知識分散化加劇  隨著科技的迅速發(fā)展，知識的分布越來越分散。動態(tài)能力的大師提斯（Teece）指出，即使是那些實力超群的大型跨國公司也很難掌握所有的創(chuàng)新知識和資源，無論在技術(shù)上還是經(jīng)濟(jì)上，企業(yè)要獨(dú)立進(jìn)行成功的創(chuàng)新已越來越難。穆迪（Miotti）進(jìn)一步認(rèn)為，處于技術(shù)發(fā)展前沿的企業(yè)、高新技術(shù)應(yīng)用較多的企業(yè)、創(chuàng)新導(dǎo)向型的企業(yè)，它們比其他企業(yè)更迫切地需要從外部尋求合作。

      開放創(chuàng)新的出現(xiàn)  內(nèi)外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統(tǒng)的組織邊界，進(jìn)行知識整合的創(chuàng)新活動。許多企業(yè)開始將合作策略納入到競爭戰(zhàn)略中。切斯布魯夫（Chesbrough）教授提出了開放創(chuàng)新的概念，認(rèn)為有價值的創(chuàng)新活動可從組織內(nèi)外部同時獲得，并應(yīng)越來越多地從外部獲取。

      在開放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng)新的創(chuàng)意既來源于自己的研發(fā)部門或其他部門，也來自企業(yè)外部；對組織價值不大的創(chuàng)意或成果，也可以通過合作方式擴(kuò)散到其他組織，從而實現(xiàn)創(chuàng)新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng)新都來自外部，并努力將這個比率提高到50%.美國的禮來公司幫助很多企業(yè)通過外包或“眾包”的方法進(jìn)行創(chuàng)新。

      組織“開放的對象”主要包括以下四類：

顧客

      顧客已經(jīng)不再是創(chuàng)新的被動接受者，而是越來越多地參與到創(chuàng)新活動中。顧客參與創(chuàng)新項目的研究與開發(fā)，可提高創(chuàng)新的市場成功率。麻省理工學(xué)院的馮-希伯爾（Von Hippel）教授細(xì)分出的領(lǐng)先用戶對市場的未來需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新出自己的領(lǐng)先需求，他們對企業(yè)的未來發(fā)展方向影響巨大。3M公司的大量創(chuàng)新也均是與自己的領(lǐng)先用戶共同完成的。

供應(yīng)商

      供應(yīng)商與制造商之間的創(chuàng)新合作越來越頻繁。例如，壓縮機(jī)是空調(diào)產(chǎn)品的心臟，空調(diào)制造商在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中就需與壓縮機(jī)供應(yīng)商進(jìn)行有效的交流、溝通與合作。