[兩類老板、一個角度]

      常常見到一些中小企業老板不知道在哪里聽了一些培訓講師的課程、學了某個方法或工具，立即奉若神明，馬上拿到企業里操練起來，或是高價聘請來做咨詢，其結果自然在眾位意料之中：企業在不斷地折騰，各方面人員不勝其苦，最終大家都成了“運動員”，兵來將擋水來土掩，折騰過后依然故我。

      也有一些企業老板無比信奉一個穩字，將持續改進掛在嘴上，但實際當然是“持續”有余、“改進”不足：凡事反復討論、多方求證，最好再從同行那里得到印證才能拍板，當然還是試行；而一旦推進中遇到問題，馬上暫停，大多數時候實際就是終止。多年下來，眼看著同行一個個做大，自己卻還是那么一畝三分地。

      以上只是兩類典型的中小企業老板，通常會簡單地認為前者似乎過于冒進、后者是過于謹慎。但從個人在企業管理中的實際經驗以及與老板們打交道的經歷來看，沒有哪位老板不是冒險家，因為企業家的英文entrepreneur就有著冒險的含義；企業老板有小富即安的，但沒有一個不對做大做強充滿向往的。

      之所以出現上面兩種情形，我更愿意從經營者如何對待企業中的漸變和突變這個角度做一些解釋。必須承認，我的這種解釋在復雜的企業內外部環境以及經營管理決策面前勢必是蒼白和簡陋的，但我只是希望從這個一個細分的角度來做一些討論而已。

[漸變與突變之辯]

      首先應當聲明，漸變與突變不屬于管理學意義上的“科學”范疇，而是對藝術層面的管理的認識，我更愿意將二者理解為管理的節奏。

      這一點在愛迪斯的企業生命周期理論中有較為充分的闡釋：企業大發展過程可以分為若干階段，在一個   階段發展到臨界點的時候就會產生一個發展陷阱，企業就面臨著發展方向的選擇，要么實現突破、破繭重生，要么落入陷阱、無法逾越；而一旦跨越這個發展陷阱之后，那么企業就會進入一個相對穩定的發展階段，當然在發展壯大的同時也孕育著新的危機。

      企業生命周期理論是將企業作為一個生命體，并從這個生命體初創、發展、成熟直至衰落的大跨度的整個生命周期來認識的。而實際上，除了若干個發展陷阱，在企業發展的各階段內部也存在著小周期，而我愿意將這種小周期稱作節奏。

      這與很多企業常常所說的“一年一小調、三年一大變”是類似的含義。可以說，一年還是三年，對很多企業而言都不構成生命周期階段的跨越——當然更多企業在某個階段中已經消亡，而沒有機會體會發展陷阱的痛苦，但是這一年或三年卻可能構成了其管理的節奏。每年年初根據上年度積累的問題對經營管理的各個方面做一些調整，然后執行一年；三到五年的時候則對整個經營管理系統做一次檢討和再設計，然后進入執行和年度微調的循環。

      這樣，三五年的一次大調整是突變，而各年度的微調則相對地可看作漸變。當然突變和漸變是相對的，同樣，每年年底年初的調整是突變，年度內的執行及問題發現、細微調整則可視為漸變。企業只要在發展，就必然需要變化，但必須掌握好節奏、有效地調控好漸變和突變的結合。突變是破然后立，漸變是立而不破；突變是整體變革，漸變是持續改進；突變是攻城略地，漸變則是根據地建設；經常性地突變、而不知漸變，就成了無謂地折騰；只有漸變、沒有突變，則無法跨越發展障礙和管理陷阱。