很多成功的民營企業家，他們的理念不是很清晰，文化底蘊也不足稱道，但他們的戰略思路卻都非常明確。

      從人力資源管理的角度觀察企業，可以看出企業的戰略屬于第四個層級：企業的愿景為第一層級，由愿景產生企業的使命，由企業使命再規范企業的文化及理念，根據文化和理念再制定企業的戰略。這一遞進關系在常規條件下是符合邏輯的。然而在現實社會中卻有許多企業的成功路徑沒有依照此規律，因此以常規的解釋方法來看待企業的績效模型就無法解釋了。

戰略思路要明確

      在中國的當今社會，當被禁錮了近30多年的市場經濟的巨大能量被釋放出來，此時的各類商機有如泉涌。人們致富的強烈意愿和創業的激情促使一批批企業如雨后春筍應運而生，這時的企業家們是根本談不到擁有任何先進的文化理念作為指導原則的。必須看到中國是個發展中國家，發展的機會遠遠大于西方的發達國家，社會中泛濫的機會主義在中國是司空見慣的。而當人們洞察機會，把握機會的能力成為企業發展初期的決定性要素的時候，有誰肯去花時間進行企業的管理革命？經常聽到一些因辦企業而致富人們的說法：“一不留神就發了”，“一不留神企業就做大了”，這些成功人士中大多數最初是沒有任何清醒的使命感的，也沒有任何清晰的戰略規劃，企業的戰略規劃是要在企業發展受到嚴重制約的時候才迫不得已地放到企業的議事日程上來的。這一點是對戰略導向價值觀的另一種詮釋。

      如果要看國際500強的公司，則無一不是具有鮮明的企業愿景、使命、文化為導向的，但它們也都是經過漫長的成長歷程錘煉出來的成功模型。這些企業是典型的文化導向，即以企業文化理念支撐著企業的戰略發展，但他們都是國際化的大型企業，擁有幾十年的歷史，專注于自己的核心業務。這是他們之所以成功的原因。再看看中國的企業，有幾家能有10年的歷史？有幾家專注于自己的核心業務？有幾家的規模能到上述國際化企業的10%？而中國目前的創業機會又多于發達國家，所以在中國的現階段依照企業的自身規律發展才是它能夠成功的真諦。

      美國的卡斯特教授在分析企業家的戰略決策中發現一個有趣的現象，在企業家中的83個重要決策中，僅有17個是清晰的，符合邏輯的，其余的決策全部是即興的不符合邏輯的。筆者在和幾位成功的民營企業家交往過程中發現，他們的理念不是很清晰，文化底蘊也不足稱道，甚至連自己企業的使命都不能清楚地表達出來，但他們的戰略思路卻都是非常明確的，在這一點上筆者感受到他們驚人的一致性。當社會的環境，行業的機遇，企業內部狀況的諸多因素構成有利于企業捕捉戰機的時候，企業家的即時決策卻促使企業朝著背離自己使命的方向發展，而這類成功的案例也隨處可見。

戰略指引企業發展

      有些企業制定了清晰的戰略規劃，但在捕捉機會的時候卻又經常偏離自己的規劃。世界500強的前20位行業巨擘絕大部分都涉足到金融領域，而這在其發展的戰略規劃圖中卻是很難看到的。海爾進入到金融領域，希望集團進入到民生銀行，廣州的志高空調公司也在準備進入到銀行業……

      這些企業無一不是偏離他們的主營業務，偏離他們的使命，但我們不能因此而無視他們的成功或未來的成功。以戰略為導向的企業往往多以發展型企業為主，這類企業的明顯特征是企業處于高速發展時期，機遇很多，企業在主營業務的利潤率下降時期以尋求企業的新增贏利點為主要動機，進入到其他的相關行業或非相關行業。重慶的力帆摩托車集團就是這樣的一個典型代表。當企業的主營業務利潤率下降的時候，力帆進入到釀酒業，礦泉水、防盜門、煙草等非相關行業。企業的理念沒有發生重大的變化，但此時卻是明顯的以戰略為導向指引著企業的發展。

      我認為，企業的戰略與文化理念和價值觀之間的關系是一種互為領先的關系，在企業的不同規模，不同的發展階段，不同國家的不同的經濟環境下應分別采取不同的策略，而不應單一地、機械地套用一種模式。這就是我們要關注的一個恒久的話題：企業的權變管理。

“文化”

      戰略必須要有一個執行的文化作依托，才能實現預期目標，而執行文化的建立是一門學問

      優秀的企業之所以優秀，是因為它深知一個執行的企業文化是成功地執行戰略的關鍵和基礎，沒有一個執行的企業文化，再好的戰略最終也會變成一紙空文，無法實現預期的目標。

      很多企業的戰略有著相似之處，而成功企業最大的不同在于它們有著非常好的執行文化，它們將自己的戰略執行到底。

      在一次媒體見面會上，曾經有記者問我，“同其他的企業相比，你們的成功有什么秘訣？”我說，“IIPC在戰略和理念上與其他人沒有任何的不同，最關鍵的是我們每天每時每刻都在執行我們的戰略，而且這種執行是從下至上，所有的人都在共同努力。我們有著非常好的執行文化，我們做到了我們想做的。”

      戰略必須要有一個執行的文化作依托，才能實現預期目標，而執行文化的建立是一門學問。

執行文化是戰略的內在組成

       首先，執行文化應該是戰略的一個內在組成部分。不同企業的戰略宣言在格式上通常會有一些相同之處，它會清楚地列出本公司的發展方向，現在處于一種什么狀態，未來的發展方向是什么，如何實現這個目標。

      有些公司的戰略非常復雜，長達幾十頁紙，而有些公司的戰略只有一頁紙，就是一份行動方案。戰略的簡單和復雜，并不是問題的關鍵，重要的是優秀的企業戰略與其他企業的不同之處是，它總是會將“執行的企業文化”作為企業戰略的一個非常重要而又關鍵的部分，“腳踏實地”，“重在每一天的執行”，“以事實為依據”，“坦誠對話與溝通”等等，規范了一個企業在戰略執行方面的基礎行為方式，要所有的人用同一種“執行文化的語言”來執行企業的戰略。

領導者要帶頭實施執行文化

      第二，企業領導者要在執行中起到領導執行的作用，帶頭實施“執行文化”。在很多企業中，企業的領導者認為自己只需要負責戰略的制定和戰略的傳達，戰略的執行是下屬的事情。事實上，這種想法是錯誤的，會對企業帶來很大的危害。領導者必須全身心地投入到企業的日常運營中去，對自己的員工和生存環境有全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。因為，畢竟只有領導者才能帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。

      領導者就像球隊的教練，如果只是同隊員協商好戰略，而把所有的訓練工作都交給自己的助理去做，他會很有效地訓練好他的隊員取得球賽的勝利嗎？教練應該到球場上去，通過參與、指導訓練過程，做出正確的決定和判斷，來贏得比賽的勝利。

      第三，執行文化應該是企業文化中的核心要素，并應該指導企業的人才選用和運營過程中的問題解決和溝通。

      一個執行的文化必須要有“執行能力”的人來執行。在企業人才的選用上，選用的人才首先要認同企業的執行文化，并能腳踏實地執行這種文化。

      同時，在企業運營中，員工之間對話和溝通的方式對企業運營方式產生著決定性的影響。如果在執行戰略的過程中，每個員工都能基于事實提出問題，并針對這些問題展開討論，最終找出正確的解決方案，那么對于企業來講，戰略的執行和執行中問題的解決都會是健康而有效率的。相反，如果員工間對話的方式是虛偽的，自我保護的，互相指責的，解決問題時對人不對事，那么企業的領導者永遠無法了解到事實的真相，也無法做出正確的決策和判斷。對于企業長期的發展危害極大。

      最后，如果一個企業有一個良好的執行文化，那么制訂出來的戰略本身也應該是客觀的，真正具有戰略意義的。在所有的競爭優勢中，企業的硬件部分，包括戰略部分，都可能被競爭對手抄襲或模仿，而一個企業的執行文化是很難被抄襲和模仿的，在所有的競爭力中，企業的執行文化是最大的競爭力。

      所以，企業首先要建立一個良好的執行文化，將戰略執行到底。