在丹麥，樂高公司總部，天空藍的墻板，玫紅色的高背沙發，高低各異的展示柜上擺滿了積木拼出的變形金剛、坦克：“嗖”的一聲，一個員工順著鐵皮滑梯從二樓沖到一樓，站起來拍拍屁股，若無其事地走向資料室。在諾和諾德公司，喜歡騎自行車上下班的CEO索睿森先生跟秘書及十幾個工作人員共用一個開放式的大辦公室。
      在硅谷，Facebook在辦公場所配備了醫生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現是司空見慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準備有育嬰房；為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費三餐，以至于每三個員工中就有一人承認是食堂精美的食物和快樂的用餐環境讓他們更愿意留在谷歌工作。

      在香港，今年7月初，300家企業和機構獲頒“開心企業”或“開心機構”榮譽稱號。據“開心工作間”計劃的主辦方——香港生產力促進局和香港提升快樂指數基金介紹，該計劃通過講座及工作坊等不同活動，向企業員工和管理層傳達正面的工作態度，教導他們如何舒緩壓力和提高溝通技巧，增強員工與雇主之間的互信，鼓勵企業及機構把員工當作“伙伴”而非“賺錢工具”。

      甚而，在珠三角地區，一些制造業企業最近也紛紛開設名為“員工娛樂部”的新部門——該部門負責為生產流水線上的員工創造快樂的工作氛圍，讓他們更開心地干活。

     從北歐到北美，從香港到內地，企業構建令員工愉悅的工作環境越來越成為趨勢，而“環境”不僅僅意味著物質空間的改善，更需要企業內部的“精神空間”——人際關系的健康。那么，什么樣的人際關系能令員工開心工作？

     “關系簡單就容易快樂。”陳曉萍教授說。她是美國華盛頓大學福斯特商學院組織管理系主任、復旦大學管理學院杰出特聘教授，一位國際知名的“關系”研究專家。她在接受FBK專訪時開門見山地說：“在一個組織中，如果大家做事情只對事不對人，那么員工在這種清淡的人際關系中就能工作得比較開心。因為大家都會把精力放在工作本身，圍繞工作的目標來思考問題，彼此爭論，分享各自的真實想法。”

     在華盛頓大學的個人網頁上，陳教授寫有這樣一句話：“人是組織中最重要的資源。員工越開心，工作會越出色，對待工作和生活也會越有樂觀精神。”在此次訪問中，她分別從領導者與員工之間、員工相互之間、員工與組織之間這三個維度出發，解析了企業或機構應該如何營造讓員工開心的人際關系。

      領導者：有比“胡蘿卜”更好的政策么？

      在組織機構的人際關系中，領導者無疑扮演著最重要的角色。很多時候我們看到領導者慣于使用“胡蘿卜”或“大棒”策略來處理與下屬的關系。它們能讓員工開心嗎？

“我認為這兩種都是失敗的策略，無助于機構建立良好的人際關系”，陳教授說。

      她曾經做過一個實驗，專門研究“胡蘿卜”和“大棒”政策如何影響員工的團隊合作行為，結果發現它們的影響力極其快速和明顯。就是說，如果領導采用這兩種策略，那么員工基本上都會沖著“胡蘿卜”而去。“如果領導要我這樣做，我就去做，因為可以得到獎勵；如果領導不允許那樣做，我就盡量不去做，因為可以免受懲罰。這點沒有問題，相信員工都會取得共識。”問題是，假如某一天領導決定取消這兩項政策，既不獎勵也不懲罰，員工還會繼續順道走下去嗎？

      實驗結果發現：沒了“胡蘿卜”和“大棒”，員工的合作意愿明顯降低，甚至比原先政策出臺之前更低。這在組織管理上被稱為“非預期后果”。為什么會這樣？陳教授分析，在政策出臺之前，員工積極做好事或配合別人工作，是因為他們自我認識為好人，做好事、幫助別人能讓他們感到滿足和開心；而現在，領導用 “胡蘿卜”來獎勵好員工，久而久之，這種認可會演變成一種觀念趨勢，認為員工們是為了得到“胡蘿卜”才做好事或幫助別人。這個趨勢一旦形成，將徹底抹殺員工最美好的內心驅動力。而當“胡蘿卜”政策被取消、員工做好事不再受獎勵時，他們便會開始質疑：我干嘛還要做好事？“更糟的是，他們要花費很長的時間才能重新找回各自的內心驅動力”，陳教授說。

      既然“胡蘿卜”和“大棒”政策都缺乏長期效果，那么領導者該怎么做呢？

      中國古代思想家老子有句名言：“無為而治。”一些現代學者對此解讀為：一個組織的領導者如果能尊重和了解員工、為他們的工作指明意義，就能夠不僅實現自己的目標，而且能讓員工們心甘情愿地跟隨自己。

     “在人際關系中，領導者扮演的重要角色就是為下屬創造工作的意義”，陳教授說。這是心理學中“激勵理論”范疇內的一個新概念：領導若能幫助下屬認識到工作的意義，就能促使他們努力干活、干得長久。舉例來說，強生公司的醫療儀器銷售部門主管要求手下的銷售代表必須跟醫生一起走進手術室，演示甚至直接指導醫生如何使用這些儀器來診治和救活病人。這讓銷售代表們清晰地看到自己工作的意義就在于拯救生命，因此而燃起的工作勁頭和欲望會強烈和持久得多，遠遠超越 “多推銷一件儀器就多拿一份錢”的粗淺欲望。

      在具體應用時，領導者可以采取“外包激勵”的方法為員工指明工作的意義。在組織行為學中，“外包激勵”指的是尋找外部資源完成對員工的激勵過程。最近陳教授在研究中發現，當領導在員工面前直接宣講工作意義時，員工大多時候并不買賬，會認為領導是考慮到自身利益才這么說的。此時，領導不妨采用另外一種方式，讓那些從工作中獲益的人來給員工們“現身說法”。以“大學鼓勵校友捐款”為例：與其讓校方領導召集校友、鼓勵他們捐款以幫助大學生完成學業，不如讓受過捐助的大學生面對面地為校友們講述他們的人生軌跡如何因得到捐助而發生了重要改變。顯然，后者比前者更能激發起校友的捐款熱情。

      由此看來，在喚起員工對組織的認同，調動他們的工作積極性時，領導者應摒棄“一言堂”的做法，而可以扮演“橋梁”角色，采用“外包激勵”的方式，使員工更為直觀地感受到工作的價值和自身所能獲得的利益，從而讓他們更有激情、更持久地干好工作。

團隊沖突的解決方案：經濟學VS心理學

在團隊合作中，最常見的問題是“關系沖突”，許多團隊的失敗就源于人際關系不合。

      團隊沖突分為關系沖突和任務沖突。關系沖突是指團隊成員感到彼此間的不一致或不協調時產生的緊張、憤怒、敵意或其它負面情緒，屬于個人情緒導向；任務沖突是指團隊成員對于任務的目標、決策或解決方案等有不同的觀點、構想、判斷時而產生的沖突，屬于工作導向。

      導致關系沖突的因素有很多，包括團隊成員各自的價值觀、性格、性別、專長、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價值觀。心理學研究認為，相似性會帶來彼此的喜歡，社會分類（social categorization，比如種族）會帶來彼此的不喜歡。“不過，在一個社會分類特別多元化的團隊中，比如每個成員都來自不同國家或種族，沖突反而更小了；而且，團隊成員多元化越強，團隊在決策、創意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說。

      關系沖突會迫使團隊成員把時間和精力花費在彼此關系上，而不是團隊工作上，大家不愿意交流，從而限制了成員的信息處理能力，降低了團隊的決策質量；還會提高成員的壓力和焦慮程度，從而限制團隊成員的認知能力；更會激起成員之間的對立行為。

      任務沖突則會促使團隊成員增加互動，更深入地思考，提供建設性的批評及替代性的方案選擇；團隊成員會比較實際地評論彼此的觀點及想法，對任務討論得更深入；促使成員學習并發展新穎、有創造性的洞察力，引導團隊變得更有效率、更有創新精神，從而提高團隊的決策質量。

      陳教授指出，在傳統的中國文化背景下，人們通常容易將“人”和“事”混為一談，不能從認知層面將兩者完全分離開；一旦團隊內產生了沖突，沖突各方更容易將任務沖突歸因于關系沖突。

     “從社會困境*的角度來看，事實上是利益沖突導致了團隊中的人際關系沖突”，陳教授說。舉例來說，一個三人小組要合作完成任務，“我”是成員之一。首先，我會想自己能不能少勞多得：既然其他兩人非常能干，那我可以偷懶，到時候任務完成我就能夠坐收漁利。其次，我擔心自己會不會多勞少得：我本來非常愿意做貢獻，但擔心其他兩人只坐收漁利。此時，我會非常矛盾：到底我要為團隊貢獻多少才算合適？

      從理性角度出發，當然是“我”做得越少越好，只要別人做了就可以了。但如果團隊成員都這么想，都不貢獻，那結果就是整個團隊一塌糊涂，每個人最終都得不到好處。如果每位成員都貢獻一些，那么任務成功之后大家都有好處。“在這種狀態下，你如何權衡個人利益與團隊利益的重要性，將最終決定你會做出多大貢獻，跟其他成員間的合作有多深”，陳教授說。

那么，哪些措施能有效緩解團隊中的利益沖突？

      從經濟學角度看，團隊領導者可以改變制度，修改報酬表，讓愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“經濟學的解決方案需要較高成本，因為它主要通過改革團隊制度、實施獎懲機制來實現。”

      從心理學角度看，所需的解決方案基本沒有成本。但該怎么做？陳教授說：“我們有經典的研究發現表   明：通過溝通，讓大家討論團隊中存在的具體的社會困境問題，就能大大提高人們的合作率。”換句話說，要促使團隊成員之間頻繁溝通，從而建立“集體的成功就是我個人的成功”的意識。“當你這么想的時候，你就會意識到個人利益其實不是那么重要。很多團隊成員就會主動表態愿意與其他人合作。”另外，當人們意識到團隊中其他成員都挺合作、團隊的工作規范是以合作為根本導向時，他們也會變得更愿意合作。

      根據陳教授的分析，心理學的解決方案需要運用“藝術性”的手段去提升團隊成員的集體認同感，確定大家之間合作的具體規范，從而化解團隊中的關系沖突。而這樣的措施在緩解人際關系沖突方面產生的積極效果比經濟學措施要長久得多。

企業應該是個“大家庭”嗎？

      企業管理中經常討論的話題是：企業是不是員工的一個大家庭？如果企業對員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，可能導致“大鍋飯”和“養懶人”；假如一切以績效考核為指揮棒，則可能導致員工與企業之間的關系形同買賣，員工與企業無法形成情感聯系，沒有忠誠度可言。

      陳教授對“大家庭”式的人際關系并不茍同。“中國的企業主一直強調說我們企業是大家庭，要關照員工，可企業經營狀況不好時照樣克扣員工工資甚至大批裁員。如果真是‘大家庭’，那無論員工干得好壞，企業都必須照顧好他們。既然企業做不到，那就不應該如此宣稱。這對企業自身沒有好處。”

      她認為一些美國企業的做法值得借鑒。美國員工與企業或組織之間是明顯的交換關系：員工以自己的工作績效換來企業給予他們的各種福利，包括工資、股權、免費飲料、免費健身房使用權等，甚至包括一些在中國企業主看來是多余的福利。美國企業幾乎不講“家”的概念，但它們的實際做法反而會讓員工們覺得公司就是他們的家。“美國企業并非有意為之，而是無意中得到的‘副效應’。所以，這其實是個如何平衡的問題。”

哪種組織能讓員工更快樂？

      在哪兒工作更快樂：東方組織還是西方組織？盈利性組織還是非盈利性組織？

     “從文化背景的角度來看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關系。”陳教授認為，這是因為西方人不會把人際關系看得像東方人那么重，也不會為此感到困擾。比如在美國，人們將工作與生活中的人際關系區分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結果人際關系變成了一種負擔且很難平衡，而且這種負擔感會一直存在下去。“無論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場中扯進情感因素，要就事論事就會感覺很困難。”

      在美國的大學里工作，陳教授感到特別好的一點就是——人際關系簡單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究；每位教員有充足的自由去規劃研究項目，選擇研究課題，所以她感覺過得很開心。

      同時她認為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開心工作的人際關系。這些組織中的員工一般具有更強的使命感，清楚了解自己工作的社會意義，致力于為社會服務、解決社會問題；比起盈利組織中的員工，他們的工作目標更容易趨同。同時，他們的私利心會明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價值觀讓他們彼此之間關系更緊密，工作驅動力也更強大。

     “美國有很多非盈利性組織，員工報酬普遍不高，但他們工作得非常快樂。”