很多管理者已經(jīng)意識到，但卻沒有真正重視一個問題：90后管理 —如何讓正在大量涌進企業(yè)的職場新人們，快速融入并創(chuàng)造價值。這是《經(jīng)理人》通過調查得出的結論。但是，不管主動還是被動，一場沖擊傳統(tǒng)管理思路和做法的戰(zhàn)爭，已然來臨，這一次的“代際 ”差異引發(fā)的管理變革，會比當年探討80后更猛烈。可以這樣說，除非你拒絕90后，否則，這場戰(zhàn)爭沒有哪家企業(yè)，沒有哪個管理者，能夠置之不理，悄無聲息地躲過去，相反……

90后需要怎樣的管理方式？

80后可以被價值驅動，如果滿足了利益，他們可以忍受與權利核心保持距離，可以忍受組織規(guī)則和目標的不明確，但90后只能被興趣驅動，他們要求平等地分享權利，通過個人聯(lián)絡來影響決策、解決爭端，他們無法接受一切模糊帶來的不確定性。

很多管理者已經(jīng)意識到，卻還沒有真正重視一個問題：90后管理—如何讓正在大量涌進企業(yè)的職場新人們，快速融入并創(chuàng)造價值。這是《經(jīng)理人》通過調查得出的結論。但是，不管主動還是被動，一場沖擊傳統(tǒng)管理思路和做法的戰(zhàn)爭，已然來臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會比當年探討80后更猛烈。可以這樣說，除非你拒絕90后，否則，這場戰(zhàn)爭沒有哪家企業(yè)，沒有哪個管理者，能夠置之不理，悄無聲息地躲過去，相反，更要積極主動地正視和面對。

從2011年、2012年開始，90后陸續(xù)亮相職場，到2013年時，90后高校畢業(yè)生開始大批進入企業(yè)。《經(jīng)理人》對百事食品、強生、IBM、寶潔、珠江投資等企業(yè)進行了摸底調查，近兩年中，這些知名企業(yè)已吸納不少90后員工，雖然目前占員工比例一般只有百分之幾，但它們已經(jīng)意識到，這個趨勢不可阻擋，也會給企業(yè)管理帶來很多挑戰(zhàn)。有針對性、更系統(tǒng)的管理優(yōu)化，必將是一個全新課題—90后，他們需要怎樣的管理方式？如何讓他們進行自我管理？

讓管理經(jīng)驗失靈的群體

較之80后，90后這個群體的特征更為明顯。專門研究90后管理的專家韓慶峰講述了幾個典型的案例：一家大型國企新接收了一批90后畢業(yè)生，上班第一天，好幾個人遲到，在按規(guī)定接受處罰時，其中一名員工拿出100元錢問人力資源部領導：請問，這個有沒有包月的？ 在一家外資會計師事務所，8個新入職的90后，在培訓提前結束后玩起了殺人游戲，管理者進行了勸阻，但無濟于事。事后合伙人找他們談話，他們給出的理由是：第一，我們沒有在工作時間玩；第二，這個團隊游戲有助于大家相互了解，方便今后工作；第三，請問我們影響了誰？

在一家電商公司，表現(xiàn)很好的一位90后員工，剛被提前轉正就提出了離職。他直言不諱地說出了原因：“我上次提的意見已經(jīng)超過一個月了，我們主管總說好，好，但就是不落實，既然這樣，我還是再找一家更懂得尊重我的公司吧！”

以上種種，不管發(fā)生多大的沖突，事實上，誰都沒有錯！那么對90后來說，究竟怎樣的管理才適合他們呢？

管理者應淡化權威和控制

2010年富士康的14起員工自殺事件，造成了11死3傷的悲劇，這些受害者中，最大的24歲，最小的17歲，平均年齡20.6歲，平均入職時間不足6個月。在韓慶峰看來，“連環(huán)跳”的實質，是這些90后對富士康的軍事化管理和精密控制說NO，甚至不惜以生命為代價。在富士康的高壓管理下，新員工進入工廠后，社會關系被打散，造成了嚴重的關系碎片化，在幾十萬人的工廠里，沒有關系和情感維系的年輕人，就像游蕩的一個個孤獨的靈魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主體正在從80后向90后轉變。事實上，老的模式已經(jīng)無法滿足90后的需求，進而導致管理失控。對于90后來說，他們需要的是對話，而不是控制。

90后活在自我認可的價值體系中，這和80后已有明顯的區(qū)別。80后要求的是利益，90后要求的是權利。80后可以被價值驅動，如果滿足了利益，他們可以忍受與權利核心保持距離，可以忍受組織規(guī)則和目標的不明確，但90后只能被興趣驅動，他們要求平等地分享權利，通過個人聯(lián)絡來影響決策、解決爭端，他們無法接受一切模糊帶來的不確定性。

這便是90后的可怕之處，也引發(fā)了很多問題。在以往的管理體系中，只要適當調整，就可滿足80后的基本價值需求。但90后們會從管理者那里分享權利，來獲得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父馬云已經(jīng)退居二線，他非常肯定的一點是，現(xiàn)在和未來為淘寶做出最大貢獻的，正是80后和90后。韓慶峰認為，面對90后，管理者要淡化權威，淡化絕對的服從，直至最終放棄權威。譬如，現(xiàn)在的90后，他們獲取信息的渠道和溝通方式，已經(jīng)發(fā)生很大變化，一些管理者很難找到的資料和數(shù)據(jù)，他們通過微博、微信等很快就能解決。對于一部分70后、80后管理者來說，有時不得不承認自己OUT了。

現(xiàn)實中很多情況是這樣的。一個90后會問領導：“我必須聽誰的，我又可以不聽誰的？”顯然，他們是用不同的視角來看待權利，無論是擺脫控制，還是平等對話。90后最現(xiàn)實的權利，就是獲取資源、控制進度、自主地工作，至少在一定范圍內擁有“自治權”。

成為教練式管理者

了解并學會與90后溝通，是未來領導者必做的功課之一。因為，你已經(jīng)無法回避與他們?yōu)槲椤０偈率称啡A北區(qū)人力資源經(jīng)理呂潁澤向《經(jīng)理人》表示，對于90后新員工，在剛入職的一兩年內，百事食品會采取類似“師傅帶徒弟”的方式，讓他們盡快適應并進入角色，再根據(jù)不同員工的情況，轉換相應的崗位。珠江投資人力資源與行政管理中心副總經(jīng)理李素梅告訴《經(jīng)理人》，90后的溝通方式，90后所能適應的內部文化，都在沖擊管理者的傳統(tǒng)思維。

韓慶峰認為，教練式管理者，會比較符合90后的胃口，會引導他們自己去發(fā)現(xiàn)并解決問題，因為90后需要的不僅僅是目標，更應是工作態(tài)度、方法和解決方案。相比傳統(tǒng)管理者那樣給標準答案，90后更愿意自己搞定。

強生中國招聘總監(jiān)王子劍告訴《經(jīng)理人》，針對90后新員工，強生安排了大量的入職培訓，有針對性地讓這些職場新人快速進入角色。IBM人力資源高級經(jīng)理金敏也告訴《經(jīng)理人》：現(xiàn)在接受培訓的主體就是90后。

這里還有一個不錯的例子：一位總監(jiān)訓練部門新來的助理，他不是簡單地結合手頭的工作來指導她，而是將助理的工作分解成很多模塊，然后訓練她從頭開始一個個地做起。第一周，要求她從最簡單的復印、傳真開始；第二周，要求去思考這些工作中如何提高效率、節(jié)省成本。接下來的兩周，安排她學習如何處理郵件，要求部門所有人將涉及部門間溝通協(xié)調的郵件都抄送給她，由她負責溝通并進行回復。再接下來，是接聽電話、接待訪客、潤色PPT、組織部門活動等。在3個月時間里，她每天有明確的訓練目標，學會了把每一件簡單的事情做好，慢慢成長為這個部門歷史上最優(yōu)秀的助理。

管好90后要“對人不對事”

很多管理者，經(jīng)常在批評下屬時說，“我對事不對人”，言外之意大家都懂，這一直是金科玉律式的說法。但是，對于90后，至少這句話就不靈了，管理者也要改變管理思維，要換成“對人不對事”。

一個新員工搞砸了一項工作，你的判斷是因為經(jīng)驗不足，所以，手把手交給了他正確的做法。可是沒過多久，同樣的情況第二次發(fā)生了，你認為他不夠熟練，所以又教了一遍，結果同樣的錯誤再次發(fā)生。這樣的事情，會更多地出現(xiàn)在90后新員工身上，你將怎么判斷和處理？

總體來說，90后的學習和記憶能力是很強的，特別是短期的，但是，可能是馬虎、上心程度不夠，才會屢屢犯同樣的錯誤，甚至也可能是有意的，因為他們不愿意被一味地管理。因此，解決這類問題，重點應該在“人”上。舉個現(xiàn)實中的例子，一家公司的辦公室主任，手下有一名90后，最近跑來找領導說要參加公司內部的崗位競聘。從內心里，這位主任不希望他參加，也不認為他有能力競聘上，但最終還是被年輕人的沖勁兒和熱情打動了，并且給予了幾點中肯的建議，還不忘鼓勵和支持一番。最終，雖然這個90后沒有競聘成功，但是也很意外地得到了第二名，讓他不帶任何遺憾地回到了原崗位，踏踏實實地重新工作，最后成為了部門骨干。事實上，90后一開始都有很高的心氣兒，總想挑戰(zhàn)，后來這個年輕人也明白了一點：在任何崗位上，都能干出成績。

說到這兒，針對90后這個完全不同的群體的管理，我們只講到了冰山一角。需要強調的是，作為管理者，不論愿意或不愿意，未來，都將與90后為伍，甚至將成為他們中的一員。如果用90后的思維管理90后，這是個值得研究的新話題，不要寄希望于改變他們，而是順應趨勢，熟悉他們的溝通方式，了解他們的價值取向，把自己從對這些年輕新人的偏見和抱怨中解放出來，做一次清零，重新思考并再出發(fā)。

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