當(dāng)我去學(xué)校演講時，我知道學(xué)生可能不會被我能提到的首席執(zhí)行官或者財務(wù)主管迷住。我通常告訴他們，我采訪了理查德•布蘭森爵士(Sir Richard Branson)，這會讓他們略微產(chǎn)生一點興趣；我還會提到艾倫•休格勛爵(Lord Alan Sugar)，他曾是電腦行業(yè)的企業(yè)家，現(xiàn)在則因《學(xué)徒》(The Apprentice)系列電視節(jié)目而聞名。

 

不過在未來的演講中，我應(yīng)該提一提亞瑟•弗賴伊(Arthur Fry)。學(xué)生們或許沒有聽過他的名字，但是一定知道他所發(fā)明的產(chǎn)品。大約30年前，我在明尼蘇達(dá)州圣保羅(St Paul)的3M公司總部采訪過弗賴伊，那是全球最具創(chuàng)造力的公司之一。

 

曾有一位同事發(fā)明了一種弱粘力粘合劑，弗賴伊不斷琢磨，3M公司可以這一發(fā)明設(shè)計點什么產(chǎn)品。當(dāng)時幾乎沒有人認(rèn)為這種粘膠有什么用處，雖然它能長久保持粘度，但粘力并不是很強。在教堂唱詩班唱歌時，弗賴伊的圣歌本中的紙質(zhì)書簽總是掉到地上，讓他煩不勝煩，這時他突然意識到了自己可以用這種弱粘力粘合劑做什么——便利貼就此問世。

 

據(jù)我當(dāng)時的觀察，弗賴伊僅靠談?wù)摫憷�貼就能發(fā)一筆大財。但他似乎不為所動。他有一輛黃色的汽車，以及一塊個性化的便利貼車牌，而這似乎就是全部了。

 

他的態(tài)度在3M公司頗為典型。這是一家低調(diào)而樸素的公司，生產(chǎn)從牙齒填充物到停車軟件的各種東西。許多使用該公司產(chǎn)品的人，或許從未聽說過3M。但這確實是一家很有創(chuàng)造力的企業(yè)。

 

3M是如何做到這一點的呢？達(dá)特茅斯學(xué)院(Dartmouth College)塔克商學(xué)院(Tuck School of Business)的教授維賈伊•戈文達(dá)拉揚(Vijay Govindarajan)和醫(yī)療保健咨詢公司Medecision的斯里坎特•斯里尼瓦(Srikanth Srinivas)，去年在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)博客上發(fā)表文章稱，3M允許員工將15%的時間用于研究自己的項目。

 

每家公司、每個國家都有自己的文化。按照初創(chuàng)企業(yè)的市值衡量，以色列的創(chuàng)新水平位居全球第二，僅次于美國。在以色列，政府機構(gòu)在創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)揮了核心作用。很多科技企業(yè)家在以色列軍方情報部門8200部隊中提高了自己的技能，并開拓了人脈。該國政府還發(fā)揮了向有前途、但風(fēng)險較高的新項目提供融資的作用。

 

其他國家就沒有以色列這么成功了。在前撒切爾時代，英國政府支持科技行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的很多嘗試都以徹底失敗收場。一個值得一提的例外是飛機引擎生產(chǎn)商羅爾斯•羅伊斯(Rolls-Royce)。

 

不存在一種普遍適用于任一公司或者國家的藥方。但存在兩個總體原則�！豆�佛商業(yè)評論》有關(guān)3M的博客文章指出，該公司花了不少時間分辨消費者的“痛點”。痛點是消費者面臨在的問題——即存在改進(jìn)空間的地方。但消費者并不總是知道自己需要什么。只有當(dāng)3M將便利貼推向市場的時候，消費者才意識到他們需要這種商品。第二個關(guān)鍵點在于，允許員工，特別是那些直接與顧客打交道的員工，開發(fā)自己的產(chǎn)品。

 

很多現(xiàn)代企業(yè)讓自己與顧客拉開距離，公司主頁上除了呼叫中心的號碼沒有其他聯(lián)系電話，而呼叫中心是被外包出去的。很多公司似乎還不愿讓員工按照自己的方式思考或行動。

 

克服以上兩大障礙是當(dāng)今商業(yè)和創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)。

 

譯者/馬拉