1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中曾經寫道：“任何商業企業都有且只有兩個基本職能：營銷和創新。”同時，他還強調“營銷是商業企業顯著而且唯一的功能”。半個多世紀過去了，經歷了對生產、財務及資本運作等內容的關注，企業CEO們逐漸意識到營銷對于企業的重要性，然而新的問題也隨之產生：CEO們對企業營銷的參與并未產生積極的作用，相反，帶來的是更多的戰略失誤。原因是什么呢？

    營銷和管理在企業運營中很難區分彼此，但就思考方式而言，二者差異迥然：管理常常從企業內部思考，而營銷則從企業外部思考；管理為了確保企業內部更好運營，營銷則為了在潛在顧客心智中占據一個有利的位置，從而不斷創造新的顧客。管理和營銷相互協作，幫助企業健康成長，一旦二者發生錯位，悲劇就將產生。

    我們認為，在當今企業界，管理者思維盛行并以此指導企業的營銷和戰略，正是一個又一個大企業走向衰落的根本原因。

    管理角度與營銷角度

    當今商業最核心的問題是關于“管理”和“營銷”的分歧。很少有公司是因為營銷失誤而陷入困境，更多的是源于管理失策，但往往嫁禍于營銷。管理關心的是增加銷量數字，因為只要夠便宜，你可以賣出任何東西，所以管理者致力于削減成本和專業生產；營銷關心的是建立品牌，而建立品牌的最佳手段是使商品或者服務比競爭者的更昂貴，只有這樣消費者才會認為你的才是“更好的”。

    更高的價格往往并不是負面的。有一條關于品牌的定義：品牌就是消費者愿意為商品或服務付出的高過此商品或服務本身實際價值的額外價值。如果消費者不愿意去支付額外的部分，那就說明他只是購買一件商品，你所擁有的也只是這件商品上的一個名字。

    早期聯邦快遞的經歷很好地詮釋了什么是管理角度，什么是營銷角度。換句話說，就是價格競爭與品牌競爭之間的區別。很早之前，聯邦快遞嘗試與空運老大Emery打價格戰，任何空運服務的價格都比Emery的便宜。三年過去了，這招并不奏效，而且聯邦快遞損失了近2,900萬美元。之后聯邦快遞修改了品牌戰略，只集中于“隔夜送達”業務，并將廣告預算增加了5倍。結果是驚人的，聯邦快遞占領了“隔夜送達”服務市場，公司也迅速超過了對手Emery。最具諷刺意味的是，聯邦快遞并沒有放棄兩天送達、三天送達業務，消費者仍可選擇這兩項服務，但人們記住的是聯邦快遞就是隔夜送達的快遞服務。

    在評估公司的戰略時，管理和營銷是兩個不同的極端。管理首先想到的是擴大業務。Robert到任家得寶CEO的第一把火就是花費60億美金收購25家批發供應商，目的是擴張家得寶的建材供應鏈業務（目前家得寶正在為這塊業務尋找買家）。

    營銷首先想到的是更為聚焦。當你在人們心目中代表不了任何東西時，你不可能去建立一個品牌。使品牌真正代表一些東西的最佳方法是，聚焦于單一的服務上或者占據你的特質。如果聯邦快遞聘用一名“削減成本的制造業高手”作為首席執行官，那它今天會處于一個什么位置呢？也許會處在和克萊斯勒一樣尷尬的位置上。