我們不能說(shuō)彼得·杜拉克的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，但是，如果我們一成不變地、簡(jiǎn)單而僵硬地使用這個(gè)理論，那么我們就無(wú)法也不可能適應(yīng)今天這個(gè)多變的、平坦的、信息化的世紀(jì)。舉例說(shuō)來(lái)，如果每一家企業(yè)的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來(lái)自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來(lái)越多樣化，需求變更也越來(lái)越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長(zhǎng)期得到用戶的青睞;如果每一位員工xuexihr.com都在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的考評(píng)制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個(gè)世界上就不會(huì)出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。

 

新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來(lái)認(rèn)識(shí)、理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力。

 

作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，我很少會(huì)按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵(lì)者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。

 

我認(rèn)為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說(shuō)的那些有關(guān)決策、組織、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻�成功的“領(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計(jì)好團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號(hào)施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。

 

領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。究竟為什么做領(lǐng)導(dǎo)？為了服務(wù)別人？還是被別人服務(wù)？這個(gè)心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到你能否成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

 

“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出來(lái)的，之后的數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個(gè)角落。然而，當(dāng)提及“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，人們往往會(huì)聯(lián)想到“仆人”這個(gè)詞。難道領(lǐng)導(dǎo)就是為了取悅員工嗎？甚至有人認(rèn)為，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)只適合于教堂這種特殊的團(tuán)體。

 

事實(shí)上，人們曲解服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的原因在于，他們不明白領(lǐng)導(dǎo)行為是由兩方面職責(zé)所組成的：愿景與執(zhí)行。不同職責(zé)下的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)是不一樣的。

 

 

領(lǐng)導(dǎo)力的一方面是設(shè)定愿景，在這個(gè)職責(zé)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標(biāo)是什么。

 

一旦目標(biāo)確定后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來(lái)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方面。怎樣才能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)？這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)之心就開(kāi)始發(fā)揮作用了。

 

JimColins在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中提到，領(lǐng)導(dǎo)力的核心本質(zhì)就是要使人們心甘情愿地跟著你走，這里暗含著一種謙卑的感覺(jué)，要非常恰當(dāng)?shù)靥幚恚�且能從別人那里獲得積極的反饋。

 

有兩個(gè)詞用來(lái)形容領(lǐng)導(dǎo)力是最恰當(dāng)不過(guò)的：決心和謙卑。“決心”是指領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)愿景、完成任務(wù)的意愿。“謙卑”是指領(lǐng)導(dǎo)者的一種心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)行為并非重視領(lǐng)導(dǎo)者本身，而是要關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)的人，即員工，了解他們想要什么。

 

領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種，一種是只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，比較自私，還有一種是想著為員工服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)典型的自私的領(lǐng)導(dǎo)者，在獲得成功時(shí)，往往會(huì)把功勞歸到自己頭上，照著鏡子，拍拍胸膛，說(shuō)自己有多么厲害。

 

而當(dāng)遇到失敗時(shí)，這種自私的領(lǐng)導(dǎo)便會(huì)職責(zé)別人的過(guò)錯(cuò)。與其相反的是，當(dāng)有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)獲得成功時(shí)，他會(huì)贊揚(yáng)別人的功績(jī)。而當(dāng)失敗時(shí)，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)站到鏡子面前，審視自己：“我是否有其他的做法可以讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做得最好？

 

 

沒(méi)有人愿意承認(rèn)自己是那種只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，然而在現(xiàn)實(shí)中，我們處處能看到這樣自私的領(lǐng)導(dǎo)。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？

 

很多的領(lǐng)導(dǎo)很看重自己所處的管理地位，因?yàn)樵凇拔蛔印鄙希�所以有�?quán)力。然而，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力究竟來(lái)自哪里？它并非來(lái)自職位本身，而是來(lái)自你周?chē)�接觸到的人群。生命的意義并非在于獲取，更多的是給予。如果能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，那么你離真正的領(lǐng)導(dǎo)者就相差不遠(yuǎn)了。要成為具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是要改變心態(tài)。

 

具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，成敗并非取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位，關(guān)鍵是那些他們所服務(wù)的人群。高效的領(lǐng)導(dǎo)力就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，并通過(guò)員工的努力影響到客戶。

 

今天，領(lǐng)導(dǎo)者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標(biāo)，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢(xún)問(wèn)“我能為你們服務(wù)些什么？”，而不是讓他們的員工仰望著金字塔然后說(shuō)“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會(huì)不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來(lái)一些改變，并通過(guò)員工的改變?nèi)シe極地影響整個(gè)組織的表現(xiàn)。