原來一起做生意的朋友曾經在北京拿了個批文想請王石做。但是萬科已經不做這種業務了。都是男子漢，都是‘老江湖’，這人最后竟然給王石跪下，說就這么一次，但王石還是堅決不做。

 

過去我們老以為偉大是領導別人，這種觀念實際是錯的。首先要把自己管理好，管理自己周邊的人脈社會關系和自己的行為。當領導者管理好了自己，很多類似美德就有了。

 

在《高效經理人的五項修煉》課堂上，北京彼得·德魯克管理研修學院彭濤老師用這個關于萬科董事長王石的故事開場，引出彼得·德魯克先生的經典理論：管理的有效性在于管理自己而非領導他人。

 

管理者的工作，本質上是思考或腦力工作，別人無法對此進行干預或管理，只能依賴管理者的自我引導，通過自我管理的有效性，使知識轉化為別人的行動，轉化為企業的成果或績效。管理自我，知易行難。其最大挑戰來自時間的有限性。要想成為有效的管理者，唯有知難而上：

 

 

管理者大約只有全部工作時間的1/4，職位越高自由支配的時間越少。研究發現，普通人超過90分鐘精力就難以集中，而不夠90分鐘則難以處理好一件復雜事情。

 

每個管理者，只有通過工作研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的時間，弄清楚各種因素之間的內在聯系，抓住重點，從根本上解決問題，避免頭痛醫頭。

 

 

所謂“要事優先”，不僅要求做最重要的事，同時還要求一次只能做一件事，否則“胡子眉毛一把抓”，只會亂了方寸章法。陷入惡性循環的管理者總是忙于四處“救火”，淪為緊急事務的處理者。

 

很多管理者不能做到集中精力于某項工作，主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩。決定延緩并不是一件愉快的事情。因為自己的“優后”往往是別人的“優先”。

 

事事都辦，雖然能使人人皆大歡喜，結果卻一事無成。決定優先次序，要重將來而不重過去;重視機會，不能只看到困難;選擇自己的方向而不盲從;目標要高要有新意，不能只求安全與方便!

 

 

一個人如果只知道埋頭苦干，老是強調自己的職權，那無論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注重對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。

 

每一個管理者都應該關注三個方面的貢獻，即擴大組織的直接成果，強化組織的存在價值，培養明天需要的人才;都應該弄清楚要使上司或管理層作出正確的決策，自己應該匯報些什么?弄清楚，究竟能為其他人、其他部門及整個組織貢獻什么?

 

 

傳統的概念里，“用人之長”是指用下屬所長或發揮下屬的長處。但在德魯克看來，有效的管理者還應該懂得如何發揮自己所長和上司所長，如此才能使各方關系協調起來，讓工作變得有效。要使上司能發揮其所長，不能靠惟命是從，須從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

 

在組織中，有效性的每一面都是“機會的開發，問題的消失”，尤其是對人。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發的機會，包括他本人在內。有效的管理者懂得如何把平凡的人組織起來做出不凡的事情，如何讓考評制度利于發現發揮人的長處。只有當一個人的短處影響到其優勢發揮時，才應該考慮如何予以限制或幫助。

 

 

正如馬云曾經說過，很多人輸就輸在對新生事物看不見、看不起、看不懂、最后來不及。管理者做決策真正困難在于洞察，面對具有未來意義的決策，需要管理者獨到且富有遠見的洞察。而這種洞察也源于實踐中的訓練。