現(xiàn)代社會，講求效率，競爭激勵，如果你沒有高執(zhí)行力，高效率，很快就會被社會淘汰，如何才能在最短的時間內(nèi)，以最快的速度提升企業(yè)競爭力，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，響應(yīng)社會發(fā)展的要求。那就要實施更好、更簡潔的工作流程。

流程是為達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。

流程是在企業(yè)不斷的發(fā)展過程中所積累下來的寶貴財富，在你的前面有很多人都做過同樣的事情，他們在工作中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，改善流程，使工作越來越簡單，按照工作流程辦事，會使你少走很多彎路，以最快最直接的方法達(dá)到最有效的執(zhí)行。按照工作流程辦事，能夠讓做和看一樣簡單。

我的一個朋友開了一家出版公司，以出版教輔書籍為主。教輔書籍要求很嚴(yán)格，要經(jīng)過好幾輪的審校工作。由于他的直接領(lǐng)導(dǎo)年歲已大，慢慢退居二線，由于他出色的工作能力很快就接替了直接領(lǐng)導(dǎo)的工作，榮升為主管。雖然的他專業(yè)能力比較出色，卻從沒有帶領(lǐng)過團(tuán)隊，管理能力較弱一些，這時正好有一批小學(xué)教輔需要做，這個任務(wù)就分給了他們部門。他看到那么多的工作不禁上了頭，以前都是做一本兩本，現(xiàn)在一下子有十幾本的書等著去做，他不知道怎么做了。

于是，他就去請教副社長，副社長告訴他不要發(fā)愁，其實和以往的工作程序是一樣的，只是教輔書的數(shù)目增多而已，工作性質(zhì)并沒有改變。于是，他就按照原來的程序做了起來，該下發(fā)的下發(fā)，該聯(lián)系其他部門的聯(lián)系，可是到了預(yù)定的時間才發(fā)現(xiàn)，他的工作完成的非常糟糕。原來，他只知道自己做自己的，工作期間很少和下屬溝通，下屬根本不知道自己應(yīng)該做些什么，他仍然把自己當(dāng)成員工，沒有認(rèn)識到自己的管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能。

后來，副社長發(fā)現(xiàn)了這個問題，就讓他向原來的老領(lǐng)導(dǎo)請教請教。他當(dāng)天就給老領(lǐng)導(dǎo)把情況說了一遍，原來的那個老領(lǐng)導(dǎo)告訴他：“在我原來辦公室的書櫥上有一個紅色的筆記本，上面有每一項工作的流程，按照流程辦事才能既省心又省力。”

于是，第二天，他就按照工作流程展開了工作，只用了一周時間，就把那一堆亂七八糟的事情統(tǒng)統(tǒng)搞定了。

可見，流程是多么的重要。在此，蔣巍巍總結(jié)了兩條制定流程的原則供大家參考：

一．流程不在多少，而在有用

有的管理者認(rèn)為，既然工作流程那么重要，那我就多制定點流程，讓大家都按流程辦事，工作不就變的簡單了嗎？于是，需要流程的地方制定流程，不需要流程的地方也制定流程，管理者看到那一本本厚厚的流程冊，心里很高興，殊不知，這些多余的流程已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積極性，影響了工作效率。

流程不在多少，而在于有用。只有管理者設(shè)身處地的為員工著想，為工作著想的時候，才能制定出完善的工作流程。而從來不深入群眾，只是坐在高位，“高瞻遠(yuǎn)矚”的管理者永遠(yuǎn)也制定不出有用的流程。

二．流程不在長短，而在可行

越簡單的事情越容易掌握，也越容易操作，錯誤率也越少。有的管理者為了顯示自己的能力，為了顯示工作的意義，不自覺的加大工作難度，即使一個非常簡單的事情也要把他變得很復(fù)雜，制定出長長的流程出來。這樣的流程不僅對工作毫無意義，有時候還會成為他人的笑柄。

流程不在長短，而在可行。管理者在制定流程的時候一定要多聽聽基層員工的意見，因為基層員工才是流程的執(zhí)行者，只有方便基層人員的流程才是一個可行的流程。