當部門同事?lián)碛邢嗤瑢�業(yè)背景和類似理念的時候，彼此的交流將更加融洽。共通之處越多，合作共事就會變得越簡單。為此，很多公司招聘時就拒絕差異化，在達成團結一致的同時，被拋棄的是多方位思考問題的能力。

這方面，一貫有“美國工人養(yǎng)老院”風格的通用就吃了大虧。

你一定還記得2008年至2009年通用申請破產(chǎn)保護，美國政府汽車業(yè)顧問史蒂芬·拉特納（Steven Rattner）進入通用。作為通用汽車和克萊斯勒救助方案的總設計師，拉特納對通用的評價是：“公司文化是我此前見過的所有大公司中最糟糕的。”沒有人愿意承擔壓力冒著風險對固有文化體系提出質(zhì)疑。

通用員工希望保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)，他們小心地回避著各種可能擾亂秩序的訊號。脫離破產(chǎn)保護后，新任CEO巴拉首先要處理的是將近五年存在安全隱患的車輛召回。于此同時，她發(fā)現(xiàn)早在2003年就有一些員工察覺到了生產(chǎn)缺陷，但是鑒于公司“和氣融融”的基調(diào)，這些人保留異議，選擇了沉默。

很多企業(yè)像通用一樣在招聘的時候就力求尋找價值理念相似的人。但這樣一來篩選保留的往往是那些固有體系的維護者，而非領導和開拓者。

雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在Facebook建立了一個高效的團隊。今年年初巴拉在與她見面時，從她那分享到一個經(jīng)驗：了解自己的偏好和特點，雇傭那些跟自己有差異的人。“這樣可以塑造公司文化的多樣性。”桑德伯格說。

與桑德伯格觀點類似的還有全球人才招聘和管理專家比爾·赫法克（Bill Huffaker）。巴拉將他從谷歌挖來為通用進行人才管理。谷歌鼓勵思想碰撞的企業(yè)文化可謂周所周知，哪怕在員工餐廳都能體現(xiàn)這方面的用意。

在赫法克的建議下，巴拉開始推動企業(yè)文化的變革，強調(diào)群體思維中的差異化，讓所有員工表達自己的想法和擔憂。即使出現(xiàn)對當前工作流程的質(zhì)疑，通用也允許員工分享相互沖突的觀點。凱迪拉克品牌再造就是整個團隊激烈爭論的產(chǎn)物，品牌營銷上如何定位、技術實施上如何保證豪華體驗，整個團隊成員進行了多次方案改進。

變革推動者和冒險者恰恰就是那些對當下抱有質(zhì)疑的人。因此通用不再拒絕那些持不同觀點的人才，底特律總部需要這樣一場復興運動。

巴拉開始反復告訴員工：“如果你的工作中存在什么障礙，那你最好能來我的辦公室爭論到上躥下跳。”

還有一位敞開辦公室大門的是瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer），當初她還在谷歌的時候就鼓勵每個谷歌人走進她的辦公室，向她提問或者就某個項目相互討論。

開始推動人才差異化的企業(yè)越來越多，除了讓同一張會議桌前坐著不同專業(yè)技術、經(jīng)驗背景的人才之外，差異化還包括不同的文化和種族。蒂姆·庫克掌管蘋果公司的一個特點就是實現(xiàn)多元化人才結構，性別、種族、宗教甚至是性取向，都是蘋果公司希望獲得的人才要素。

但是這種追求多元化的理念并非適用于所有公司，不論蘋果、通用還是谷歌、Facebook，都已擁有成熟管理體制，如果沒有這個基礎，或許很難駕馭這種創(chuàng)造力。