阿里巴巴首任COO關(guān)明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬云、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內(nèi)如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及運(yùn)作機(jī)制。
在這個充滿傳奇色彩的故事中，作為在外企銷售管理運(yùn)作體系下成長起來的銷售人員，我為阿里巴巴競爭激烈甚至殘酷的銷售管理體系所震撼，并汲取其精髓融入銷售易的產(chǎn)品中。
阿里銷售的一天
清晨伊始，阿里的銷售團(tuán)隊(duì)即開始了充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的一天。以北京為例，早晨八點(diǎn)，銷售人員按照規(guī)定準(zhǔn)時趕到公司。
首先熟知當(dāng)天的銷售目標(biāo)與客戶信息等任務(wù)，半小時后，每個銷售人員已經(jīng)調(diào)整好狀態(tài)，浩浩蕩蕩的銷售團(tuán)隊(duì)開始踏上各種交通工具，群情激昂地散布到北京各個角落。
阿里對每日的銷售拜訪還有更深層次的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老板或其他高層，能夠?qū)⒂行虣C(jī)很好的往前推進(jìn)。
另外，銷售人員走進(jìn)一座大廈或者一個辦公樓園區(qū)完有效拜訪后，還要在當(dāng)前區(qū)域，嘗試挖掘潛在客戶進(jìn)行陌生拜訪，即銷售體系中常說的“陌拜”、“掃樓”。
在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潛在信息，如相關(guān)負(fù)責(zé)人的聯(lián)系方式、產(chǎn)品情況等。
下午六點(diǎn)，每位銷售人員按要求回到公司，進(jìn)行一小時的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，一同分享當(dāng)天成果、得失和挑戰(zhàn)。為提升團(tuán)隊(duì)的銷售技巧，團(tuán)隊(duì)會對一些銷售難點(diǎn)進(jìn)行演練。
夕會結(jié)束，銷售人員則要把八個拜訪錄入阿里的CRM系統(tǒng)，并標(biāo)明客戶訪問狀態(tài)，是有效拜訪還是潛在客戶。
然而，如何保證銷售錄入的信息的真實(shí)性？阿里會有專門的品控團(tuán)隊(duì)會去抽查錄入系統(tǒng)的信息的真實(shí)性，阿里的紅線就是誠信。一旦發(fā)現(xiàn)某位員工信息造假，其立刻會被開除。
接下來則是日報(bào)的提交等工作。做完這些工作后，已經(jīng)是深夜，而每個銷售還不能回家，而是搜索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做好準(zhǔn)備。
這是銷售全天的工作，從早晨八點(diǎn)到晚上十點(diǎn)。
因此在阿里內(nèi)部有一個不成文的規(guī)定：所有的銷售人員都住在公司附近，如此可以高效利用自己的時間；而且由于工作時間長，絕大多數(shù)銷售都是單身漢。
如此，阿里的銷售人員年復(fù)一年、日復(fù)一日在外面奔波，拜訪無數(shù)的客戶，每天重復(fù)相同的節(jié)奏緊湊工作……
高壓之下，阿里銷售工資卻并不高：2008年底薪約1500塊，且公司不報(bào)銷任何的交通費(fèi)和通訊費(fèi)，然而阿里巴巴“高提成”加獨(dú)特的公司文化價(jià)值觀的導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)離職率并不高。
高效、精細(xì)的銷售運(yùn)作機(jī)制是鐵軍“利器”
全天緊湊且高效的工作，耐壓性強(qiáng)以及激勵機(jī)制營造了阿里充滿挑戰(zhàn)的銷售文化和價(jià)值觀體系，因此銷售人員總能夠熱情澎湃去面對每一天的挑戰(zhàn)。
而巧婦難為無米之炊，阿里銷售運(yùn)作機(jī)制是怎么輔助銷售人員完成高效任務(wù)的呢？
從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里將整個銷售過程劃分至十分精細(xì)的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。
首先，如何保證銷售線索被高效跟進(jìn)？
阿里投下重金挖掘線索，阿里CRM系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時間內(nèi)銷售并未跟進(jìn)，線索則會被收回并分配給其他同事。
如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進(jìn)：要么轉(zhuǎn)換為客戶，要么關(guān)掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶。
若銷售人員認(rèn)為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進(jìn)自己的私池，但同時需要從自己客戶私池里退回相應(yīng)數(shù)量的客戶線索。
這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處著手的現(xiàn)象。
遍地開花的阿里銷售運(yùn)營模式
也許很多人會疑惑，互聯(lián)網(wǎng)公司需要銷售團(tuán)隊(duì)干什么？比如，百度是搜索引擎公司，是以線上運(yùn)作為主的B2C的公司，百度似乎不需要銷售團(tuán)隊(duì)。
事實(shí)上，百度銷售團(tuán)隊(duì)由幾千號天天打電話、拜訪客戶、接單的銷售人員組成，也有著一套非常精細(xì)的運(yùn)作機(jī)制的銷售團(tuán)隊(duì)。
若一個新公司剛注冊，百度的銷售團(tuán)隊(duì)便開始跟蹤，一批銷售人員會跟新公司進(jìn)行推廣方面的溝通，直到公司決定要在百度開賬號。
簡言之，互聯(lián)網(wǎng)公司B2C的一面是來獲取用戶的訪問量，但只要是要向企業(yè)收費(fèi)，就必然有B2B的一面。
從阿里銷售鐵軍團(tuán)隊(duì)走里出來的人，經(jīng)過嚴(yán)格銷售管理運(yùn)營機(jī)制培養(yǎng)出來的“鐵人”離開阿里巴巴后也打造了銷售奇跡。最典型的代表是美團(tuán)的COO干嘉偉、滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維。
地推之于團(tuán)購類網(wǎng)站是命門所在，需要非常強(qiáng)大的線下團(tuán)隊(duì)的支撐。美團(tuán)CEO王興在美團(tuán)成立之初，花了半年時間到杭州說服阿里當(dāng)時B2B銷售副總裁干嘉偉加入了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，干嘉偉在阿里巴巴有著12年的銷售經(jīng)驗(yàn)。
干嘉偉許多打法帶有阿里地推的影子，從干嘉偉的文章《美團(tuán)COO阿甘自述：我如何用阿里的管理文化，讓美團(tuán)成為一支鐵軍》可以證實(shí)。
他大刀闊斧地進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)改革，他的，他將阿里整個的銷售運(yùn)作機(jī)制和體系帶進(jìn)美團(tuán)。干嘉偉的加盟讓美團(tuán)在紛亂的團(tuán)購大站中站穩(wěn)腳跟，并迅速甩開對手。
王興也認(rèn)為，美團(tuán)銷售團(tuán)隊(duì)的管理體系與信息系統(tǒng)的支撐結(jié)合在一起，形成了美團(tuán)獨(dú)特的銷售管理運(yùn)營機(jī)制，這是美團(tuán)的核心競爭力。
滴滴出行創(chuàng)始人程維曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年輕的區(qū)域經(jīng)理。在創(chuàng)業(yè)之初，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅(qū)動為主要策略。
在早期培養(yǎng)司機(jī)使用習(xí)慣、獲取客戶方面需要大量的銷售工作，其通過地推團(tuán)隊(duì)邀請并幫助出租車安裝滴滴打車客戶端，并通過補(bǔ)貼激活司機(jī)使用滴滴打車。
地推團(tuán)隊(duì)的高效工作迅速為滴滴出行建立起龐大的用戶群體。2014年12月9日，滴滴出行宣布公司獲得新一輪超過7億美元的D輪融資。
眾多互聯(lián)網(wǎng)公司都有一個強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，美團(tuán)、滴滴的銷售團(tuán)隊(duì)都是在阿里的這套銷售運(yùn)營和管理機(jī)制中快速打造出的行業(yè)領(lǐng)先的銷售鐵軍，執(zhí)行力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了一個個業(yè)界奇跡，強(qiáng)大的銷售執(zhí)行力是這個業(yè)務(wù)模式成功運(yùn)作的關(guān)鍵。
阿里的整個銷售管理體系正在遍地開花，其模式給予B2B市場上銷售管理者可借鑒銷售經(jīng)驗(yàn)的同時，創(chuàng)造了越來越多業(yè)界財(cái)富。
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