編者按：本文作者布魯斯·塔爾根為全球商業(yè)領(lǐng)袖提供顧問服務(wù)，是廣受歡迎的主講嘉賓以及論壇領(lǐng)袖。塔爾根認(rèn)為告訴員工做什么、怎么做非常重要。 

記住，你要問責(zé)，第一件要做的事，也是最重要的事，就是要在事前清晰地講明你的期望。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你的首要職責(zé)就是要確保你手下的每位員工都十分清楚你期望他做什么以及怎么做。

“員工應(yīng)該知道自己要怎么做工作。我沒有責(zé)任告訴員工做什么，怎么做。”管理者常常這么對我說，數(shù)量之多，超出我的想象。但轉(zhuǎn)過臉去，同樣是這些管理者，他們又會抱怨說，他們的一些手下經(jīng)常不能滿足他們的期望。那么，我就要問了，如果沒人清晰準(zhǔn)確、言簡意賅地告訴員工對他的期望，那么員工不能滿足期望又從何談起呢？

確實，絕大多數(shù)管理者都扭扭捏捏、不想發(fā)號施令。他們不想讓員工唯自己馬首是瞻。他們說，“單項溝通不好。我更愿意問員工很多問題，希望員工多談?wù)勛约旱南敕āＮ視�傾聽，也會給出建議，并盡力引導(dǎo)他們得出正確的結(jié)論。但我也允許員工得出自己的結(jié)論。有時，員工需要吸取教訓(xùn)，在自己的錯誤中學(xué)習(xí)、成長。我希望他們對項目有種自主感。”

這種觀點是對“干中學(xué)”的誤用。如果員工總是重復(fù)犯同樣的錯誤，那么她很可能是在花很多時間學(xué)習(xí)和掌握一種劣技。試錯對于解決新問題是好辦法，但對于學(xué)習(xí)最佳實踐來講就不是什么好辦法。試錯能讓員工產(chǎn)生自主感更是無稽之談。實際上，員工又在什么時候真正自主掌控過自己的工作呢？或者說，員工不就是要在特定的標(biāo)準(zhǔn)下完成某些特定的工作任務(wù)嗎？員工做什么、怎么做，這些時候真正是由員工自己決定的？準(zhǔn)確地講，只有當(dāng)管理者清晰準(zhǔn)確地界定員工要做什么、怎么做之后，員工才可能在一定程度上對工作擁有真正的自主權(quán)。

但真正的管理者需要發(fā)號施令。命令只不過是強制性的指導(dǎo)與說明。如果你不喜歡發(fā)號施令，就當(dāng)作你給商販下了一個訂單。就把你的員工想象成一位自己給自己打工的自由職業(yè)者，而你就是他的顧客。每次給員工分配任務(wù)就當(dāng)自己給商販下了一個訂單。在這種情況下，你是不是要說清楚訂單所有的條款？你是不是要說清產(chǎn)品型號或服務(wù)內(nèi)容——包括產(chǎn)品的說明書和送貨日期？你當(dāng)然會這么做。這是你付款的基礎(chǔ)。同理，如果你希望員工干活，你就要確切地告訴他要做什么。

很多管理者經(jīng)常會處于尷尬境地，因為這世界實在是變化快。變化就好像偏要證明管理者無知似的。管理者一想到下面的情況就會不寒而栗：“我知道，我昨天說過，最重要的事情是A、B和C。但從現(xiàn)在開始A、B、C都不再重要。不好意思，我們在A、B、C方面已啟動的工作全部停止。當(dāng)前，我們最重要的工作是X、Y和Z……”

不要因變化而尷尬。這不是你能決定的。當(dāng)工作的優(yōu)先級發(fā)生改變時，你的工作要求就要變。這也從另一個角度證明了“你要告訴員工做什么，怎么做”的重要性。這件事你不做，誰做？

• 今天，工作的優(yōu)先級發(fā)生了哪些改變？

• 今天員工應(yīng)該重點關(guān)注什么？

• 今天的工作期望是什么？

我覺得這件事要由你來做。因為你是領(lǐng)導(dǎo)。

餐飲連鎖企業(yè)的食品成本驟降。但其中也有例外，肉糜卷和烤牛肉的成本并沒有降低。為什么？“我們發(fā)現(xiàn)肉糜卷和烤牛肉兩者都必須在廚房切分。老版《指引》里講，每一片都要四分之一英寸長。新版保持四分之一英寸長不變。廚師在切的時候靠目測。目測就目測，廚師們就靠目測，但就是厚了那么一點點。結(jié)果，作為整體，浪費巨大。

解決辦法是什么呢？“我們訪談了其中一家餐館的廚師。這家餐館也賣肉糜卷和烤牛肉，而且量很大，但從沒有超預(yù)算。我們發(fā)現(xiàn)，這家餐館的廚師們似乎都知道一個小竅門：他們在切肉糜卷和烤牛肉的時候會用一把四分之一英寸厚的抹刀作為參考。絕對簡單。我們覺得我們一定要把這個最佳實踐介紹給其他餐館。我們要把它制定為標(biāo)準(zhǔn)操作流程。”

其實，企業(yè)內(nèi)部就有很多最佳實踐，只是沒被注意到。因此，聰明的公司總是在前線尋找那些身懷絕技的老員工。這些員工找到了履行職責(zé)、完成任務(wù)最有效的方法。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個比現(xiàn)在更有效的方法，我們就可以把它稱作“最佳實踐”。這里，真正的竅門在于讓公司的所有員工都要實踐最佳實踐。

在推廣最佳實踐過程中，讓員工積極實踐的最好辦法就是把最佳實踐轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)的操作流程——然后讓員工們嚴(yán)格按照這個標(biāo)準(zhǔn)操作流程做。

一個會計師事務(wù)所的資深合伙人這么說這件事，“我要幫人簿記，我肯定要使用總分類記賬系統(tǒng)。我絕不會即興發(fā)揮……同理，做審計時你也一定要遵循特定的步驟。我們事務(wù)所的專業(yè)人員都明白這一點……而且這套邏輯適用于全所的所有工作。每件事都有檢核清單。我們要求全所員工都要使用檢核清單這個工具。”

當(dāng)受過良好訓(xùn)練的人做關(guān)鍵工作的時候，都會嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)操作流程，使用檢核清單。那是因為，遵循標(biāo)準(zhǔn)操作流程、使用檢核清單能減少差錯率，同時，提高工作效率，提升工作質(zhì)量。你要求員工遵循一步一步地檢核清單，其實是在清楚、準(zhǔn)確地告訴員工要做什么、怎么做，這么做也使問責(zé)變得容易很多。

某些工作確實需要員工冒一定的風(fēng)險，需要員工試錯，比如一些具有創(chuàng)造性、需要創(chuàng)新的工作。因為這些工作是要創(chuàng)造出一些新的、不一樣的東西出來。在這種情況下，你怎么可能告訴員工做什么，怎么做呢？

如果一個員工的工作確實具有創(chuàng)造性，需要創(chuàng)新，你最需要做的事就是清楚地告訴他，哪些事不在他的權(quán)限范圍內(nèi)。明確說明一些限制性要求，告訴員工要在這些要求的范圍內(nèi)工作。如果你不想以任何形式“拖員工后腿”——沒有指導(dǎo)原則，沒有目標(biāo)，那么就清楚地講明各種限定性因素。有時限要求，還是員工一直搞頭腦風(fēng)暴都可以，怎么才知道員工完成工作了？怎么確認(rèn)最終產(chǎn)品或成果？如果允許員工冒險、試錯，你就要在布置具體任務(wù)的時候就說清楚：“我希望你冒險，希望你犯錯。”也許你應(yīng)該告訴員工可以承擔(dān)多大風(fēng)險，犯幾次錯。當(dāng)然，也許不用。但你一定要提出限定性要求，把冒險和試錯限定在一定范圍內(nèi)，不能影響其他工作的正常開展。

有時，當(dāng)管理者布置“創(chuàng)造性”工作時，其實是管理者不清楚自己的目標(biāo)什么？不知道自己想要什么……因此，這些管理者讓員工試著做做，這樣，管理者們至少會得到一塊磚，一個靶子，并從中找到有價值的東西。最常見的情況是管理者讓員工做一些開創(chuàng)性工作的前期準(zhǔn)備工作。但是，在這種情況下，如果管理者在布置工作時并沒有告知員工她在工作中的角色，這么做就有可能讓員工備感挫折。員工很努力地完成項目，但結(jié)果卻是要么一次又一次地被管理者打回重做，要么管理者自己全面接手，重做一遍。員工會感覺管理者劫持了項目，自己的努力和付出毫無意義。

每次布置工作都要有限定性條件。作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須明了清晰、一絲不茍地表明這些限定性條件，不管數(shù)量多少，不管是否嚴(yán)格，都必須講清。這樣，員工就知道你期望的東西了。

我說顯微管理是“干擾源”，是“假目標(biāo)”，人們通常錯把管理乏力當(dāng)作顯微管理，例如，管理者沒有告訴員工做什么，怎么做。但確實存在顯微管理類問題，有時管理者做得確實有點過。

例如，想象一名管理者站在一名木匠的身后告訴他：“一號釘子釘在這兒。”、、，釘好后，管理者又說，“二號釘釘這兒。”、、。但這時，管理者抓過了錘子，讓木匠站到一邊，說，“不是這兒，是這兒。”、、。“怎么樣？現(xiàn)在是三號釘，我要把它釘在那兒。”、、。這也許就是顯微管理：一個錘子，兩個人用。工作中，管理者把員工當(dāng)作牽線木偶。

那么，顯微管理和管理乏力哪個更糟糕一點呢？如果必須二選一，你會選哪個？

管理乏力會帶來什么問題？本來不該發(fā)生的事開始發(fā)生；本來能輕易控制的問題變得特別不可控；浪費資源；人們在工作方向上誤入歧途幾天甚至幾周后才被發(fā)現(xiàn)；濫竽充數(shù)的低績效員工工資照拿；普通績效員工誤認(rèn)為自己是高績效員工；高績效員工感到受挫想跳槽；管理者們做了很多該授權(quán)給別人的工作；其中，最大的問題是，當(dāng)管理乏力時，只有當(dāng)問題已引發(fā)危機時，你才發(fā)現(xiàn)問題。

下面再看看顯微管理的問題——一個錘子，兩個人用。

你讓員工很不高興。

也就這點。而且，如果你深度介入，參與式管理，你會很快發(fā)現(xiàn)這個問題。這時，你只要后退一點就能夠解決問題。不會造成其他傷害。所以，如果非要我兩害相權(quán)取其輕，我會選擇顯微管理。

順便說一句。你再看看上述這個木匠故事的其他版本。如果這個木匠是第一天工作呢？如果這個工頭正在細(xì)致入微地教木匠最佳實踐呢？如果是這些情況，就根本不是顯微管理，而是必要的支持和培訓(xùn)開發(fā)。

如果真有顯微管理的問題存在，那么解藥就是授權(quán)。有些管理者錯誤地認(rèn)為授權(quán)就是大撒把。根本不是。授權(quán)是通過他人做事，是授權(quán)人參與其中的艱辛努力。

授權(quán)是授權(quán)賦能的真諦。授權(quán)其實是一門平凡的藝術(shù)，只不過是闡明目標(biāo)、具體要求和明確期限。就好像下面這句話：“我想請你在周二下午三點前做一個盒子。盒子必須是木制的，必須比冰箱小，但要比蛋糕箱大。雖然可以選金色，但不能是黃色。這些是具體要求。其他的事你定。明白了嗎？就好像下工作訂單一樣，讓我們做個記錄。”

有效授權(quán)的訣竅在于弄清適合于員工和工作特點的目標(biāo)、指導(dǎo)原則和時間安排：目標(biāo)該定多大？最后期限有多緊？每個目標(biāo)的指導(dǎo)原則訂多少條合適？上述這些問題的答案也不是一成不變的。而且，即使是最好的員工也有情緒的起伏，也可能面對新挑戰(zhàn)，這都需要管理者的關(guān)注。這些都是管理者不能撒手不管的緣由。

幫助你正確授權(quán)的簡單規(guī)則就是要從小到大。如果一個員工在較短的時間內(nèi)漂亮地完成了一項小任務(wù)，那么，就給他設(shè)置一個期限更長、更具雄心的目標(biāo)。隨著員工展現(xiàn)更優(yōu)的技能和績效，逐漸增加布置給他工作的數(shù)量和難度，直至職責(zé)與其個人質(zhì)素相當(dāng)。員工職責(zé)與其個人質(zhì)素相當(dāng)后，你可以借助項目規(guī)劃工具繼續(xù)為他授權(quán)賦能。幫助他制訂長期的項目計劃，同時，明確項目進程中的里程碑與評價基準(zhǔn)。在你們進行一對一面談時，依據(jù)評價基準(zhǔn)，把重點放在員工實現(xiàn)里程碑目標(biāo)過程中取得的進步。每一步都為員工提供反饋，提出調(diào)整和指導(dǎo)意見。時間久了，員工就能應(yīng)對更大、更復(fù)雜的項目。嚴(yán)格地使用項目計劃工具是授權(quán)賦能管理另一個不為人知的秘訣.

隨著時間的推移，有效授權(quán)可以真正做到賦能予員工，可以有效地激勵員工。因為有效授權(quán)規(guī)定了員工的權(quán)力范圍，并且始終在輔導(dǎo)員工如何進行自我管理。

作者：布魯斯·塔爾根 全球商業(yè)領(lǐng)袖顧問

來源：管理的常識