來(lái)源：六桂福連鎖商學(xué)院

在店鋪業(yè)績(jī)因素當(dāng)中，我們一直很看重客流量的大小，客人越多，當(dāng)然成交率更大，而對(duì)于導(dǎo)購(gòu)也是一樣的，影響個(gè)人業(yè)績(jī)的因素有3個(gè)：顧客接待數(shù)量、銷(xiāo)售技巧和運(yùn)氣。在這些要素當(dāng)中，我們都會(huì)認(rèn)為業(yè)績(jī)好不好，關(guān)鍵看你會(huì)不會(huì)銷(xiāo)售，所以銷(xiāo)售技巧才是主要的。其實(shí)不然，一般情況下，根據(jù)各大因素的分配率如下：

個(gè)人業(yè)績(jī)=60%顧客接待量 + 30%銷(xiāo)售技巧+ 10%運(yùn)氣

所以在這分配率來(lái)看，顧客接待量對(duì)于最終業(yè)績(jī)的影響是最重要的。

在店鋪日常管理中，由于同時(shí)上班一般都有很多名導(dǎo)購(gòu)，進(jìn)店的顧客到底由誰(shuí)來(lái)接待，是一件極易產(chǎn)生矛盾的事情。在這種情況里，很容易就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題——搶單，那我們來(lái)看看下面的問(wèn)題：

我們可以從積極的員工和消極的員工來(lái)分析

積極的員工

大家觀察，但凡業(yè)績(jī)做的好的導(dǎo)購(gòu)，都有一個(gè)共同點(diǎn)：當(dāng)?shù)赇仜](méi)有顧客的時(shí)候，積極的員工會(huì)一直關(guān)注店門(mén)，即使看起來(lái)他（她）和其他導(dǎo)購(gòu)一樣也在閑聊，但是他（她）的目光會(huì)一直聚焦在門(mén)口，只要有顧客進(jìn)店，便立刻上去迎賓、接待。

消極的員工

而消極的員工則只有抱怨：“哎，他（她）真會(huì)搶。”于是乎，第二天找店長(zhǎng)抱怨：“××，她又搶單，昨天我們店一共進(jìn)了30個(gè)顧客，她一個(gè)人接待了26個(gè)。她太會(huì)搶了，我可搶不過(guò)她。”店長(zhǎng)一聽(tīng)，看似恍然大悟：“哦，是的，她確實(shí)是搶單了。”特別是對(duì)于有些采取個(gè)人提成制，又沒(méi)有采取合適的輪流接單制的店鋪來(lái)講，很容易會(huì)讓員工之間產(chǎn)生矛盾。

流接單制

目前，大部分珠寶店可能采取的是輪流接單制，這種接單制方式解決“搶單”和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問(wèn)題看似是很“公平”，但在一定程度上讓消極的員工滿意了，可積極的員工卻會(huì)因?yàn)檫@個(gè)制度得不到滿足。因?yàn)橄麡O的員工看到顧客也不積極、甚至不能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)顧客進(jìn)店，而此時(shí)積極的員工看到了卻因?yàn)橹贫榷鵁o(wú)法去接待顧客。

消極的員工給他（她）再多顧客，他（她）的心思沒(méi)有100%地放在工作上，業(yè)績(jī)也一樣提升不了；積極的員工由于顧客接待量的減少，個(gè)人業(yè)績(jī)隨之下滑。因此，這種制度在某個(gè)程度上也會(huì)讓店鋪業(yè)績(jī)可能下滑、顧客滿意度降低，更重要的是店鋪留下了消極的員工，卻可能讓積極的員工對(duì)公司失去興趣，并且，從根本上來(lái)剖析，那種所謂被投訴的現(xiàn)象并不叫搶單，而叫積極，而輪流接單制一定程度上是在打壓這種積極行為。

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，通過(guò)更加巧妙的制度設(shè)計(jì)，比如固定在客流量多的時(shí)間段間斷性取消輪流接單制或?qū)⒎e極員工與消極員工巧妙的進(jìn)行“優(yōu)優(yōu)組合”“優(yōu)劣組合”“劣劣組合”等形式來(lái)讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到自己的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)形式激勵(lì)和問(wèn)題解決方法，以此不僅給積極的員工一點(diǎn)個(gè)人發(fā)揮的空間，也提相應(yīng)提高消極員工的工作態(tài)度，千萬(wàn)別因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不積極，就一定要把積極的人套上枷鎖。

影響一個(gè)門(mén)店業(yè)績(jī)收入因素選址是一個(gè)最重要的因素，因?yàn)榭土髁康拇笮∫仓苯佑绊戇M(jìn)店率，所以，顧客接待量的單位不是人，而是人次，你的銷(xiāo)售技巧再好，如果進(jìn)店率不高，那業(yè)績(jī)也就無(wú)從談起。

影響一個(gè)門(mén)店業(yè)績(jī)收入因素選址是一個(gè)最重要的因素，因?yàn)榭土髁康拇笮∫仓苯佑绊戇M(jìn)店率，所以，顧客接待量的單位不是人，而是人次，你的銷(xiāo)售技巧再好，如果進(jìn)店率不高，那業(yè)績(jī)也就無(wú)從談起。

舉例

有一家店的導(dǎo)購(gòu)（小林），她對(duì)產(chǎn)品知識(shí)了解得并不透徹，有時(shí)甚至?xí)�處出現(xiàn)這樣的“窘境”：

顧客問(wèn)小林：“你家這款戒指是鉑金的么？”

小林回答：“是的吧。”

顧客又心生疑慮：“是鉑金的么？我怎么看著像是K金的。”

小林說(shuō)：“哦，對(duì)不起，我是剛來(lái)的，我也不太清楚。”

從這段對(duì)話中，可以了解到的是小林連商品知識(shí)都不太清楚，更別談什么過(guò)人的銷(xiāo)售技巧了。縱然如此，小林在店鋪的業(yè)績(jī)依舊是不錯(cuò)的。因?yàn)樾×植晃奉櫩偷脑偃�拒絕，有足夠的耐心去主動(dòng)為顧客推薦“下一款”、“下一款的下一款”。曾經(jīng)有一次，一個(gè)女顧客在店里挑吊墜，問(wèn)小林：“你們家有時(shí)尚一點(diǎn)的嗎？”小林介紹了一款，顧客看了看，拒絕了。小林又主動(dòng)推薦給顧客，還是遭到了拒絕……就這么一來(lái)二去，顧客始終沒(méi)有選到心儀的那款吊墜。懷揣著失望的心緒，準(zhǔn)備要走時(shí)，小林向其推薦了第六款，可能是觸動(dòng)了顧客的心，也有可能是小林的堅(jiān)持觸動(dòng)了顧客的心，顧客竟然意外地說(shuō):“好吧，那就再看看。”誰(shuí)料，這位顧客看完后，竟然非常滿意，直接就買(mǎi)單了。因?yàn)橛辛四托暮蛨?jiān)持，案例中的小林把1次接待量變成了6人次的接待量。若小林在第5次之后就放棄了，那么這筆成交就不復(fù)存在了。所以說(shuō)，人次表現(xiàn)的就是在顧客拒絕你之后的再推薦次數(shù)，而不是連續(xù)試穿的次數(shù)，超級(jí)賣(mài)手不是會(huì)搶單，而是會(huì)在顧客多次拒絕后繼續(xù)給顧客推薦，也絕不會(huì)向老板抱怨別人搶單，抱怨搶單的人一定是弱者。

超級(jí)賣(mài)手和普通導(dǎo)購(gòu)的區(qū)別

如前文所提及，門(mén)店一天下來(lái)的進(jìn)店人數(shù)是50人，接待量不會(huì)變成51人，當(dāng)導(dǎo)購(gòu)主動(dòng)向顧客推薦一個(gè)款式，卻被拒絕，大概會(huì)有70%的導(dǎo)購(gòu)會(huì)再次向顧客主動(dòng)推薦，也就是說(shuō)在10個(gè)導(dǎo)購(gòu)中有7個(gè)導(dǎo)購(gòu)會(huì)繼續(xù)對(duì)顧客說(shuō)：“您好，要不，您再看看這款吧。”剩下的3個(gè)人則會(huì)抱怨：“哎，又是閑逛的。”而第二次再被拒絕以后，只會(huì)有10%的導(dǎo)購(gòu)會(huì)繼續(xù)向顧客推薦。如果連續(xù)三次都拒絕了，只會(huì)還剩下0.1%的導(dǎo)購(gòu)會(huì)繼續(xù)推薦，也就是說(shuō)10000導(dǎo)購(gòu)中只有1個(gè)導(dǎo)購(gòu)會(huì)有繼續(xù)推薦的耐心。

比如說(shuō)，當(dāng)導(dǎo)購(gòu)向顧客推薦了一件首飾，他看了，不喜歡，導(dǎo)購(gòu)又向他推薦，他又看了，這叫1人次。當(dāng)顧客接待量變多了，技巧自然也多了。有的人做了5年，也仍然還只是一個(gè)普通導(dǎo)購(gòu)，這是因?yàn)樗�（她�?年內(nèi)的顧客接待量可能還比不上人家1年的顧客接待量。他（她）只會(huì)成天抱怨：“哎，又是閑逛的！今天怎么又下雨了？店里怎么都不來(lái)人呀？”他（她）上一天班8小時(shí)接待10人次，別人在同樣的單位時(shí)間內(nèi)接待了30人次，這就相當(dāng)于別人訓(xùn)練了30人次的銷(xiāo)售技巧，而他（她）只訓(xùn)練了10人次，換言之人家干了1年，他（她）干了3年，并且還不如人家干了1年的。他（她）干了3年，顧客在變化、市場(chǎng)需求也在變化，可是對(duì)此他（她）依然渾然不知，所以他（她）永遠(yuǎn)不會(huì)有進(jìn)步。這就是超級(jí)賣(mài)手和普通導(dǎo)購(gòu)的區(qū)別。有效解決“搶單”問(wèn)題？

一、建立報(bào)備制度

如果每天下班以前店長(zhǎng)組織召開(kāi)夕會(huì)，每名店員都客觀真實(shí)地跟全體同事匯報(bào)自己的客戶跟進(jìn)情況，建立店員正在跟進(jìn)客戶的報(bào)備制度，大家彼此之間就會(huì)知道哪些客戶哪些店員正在跟進(jìn)，自己的主要工作是協(xié)助別人打單，即使這個(gè)單子真的是自己做下來(lái)了，但是最大的受益者仍然是首位接待客戶的銷(xiāo)售人員，如此以來(lái)不但做到了信息的透明化，還能夠有效地避免員工之間的搶單問(wèn)題，同時(shí)還能夠提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的做單能力。

二、調(diào)整考核方式

傳統(tǒng)門(mén)店的考核方式基本都是誰(shuí)開(kāi)單誰(shuí)拿提成，這樣的考核方式會(huì)造成團(tuán)隊(duì)精神渙散，大家各顧各的誰(shuí)也不幫誰(shuí)。可是今天的門(mén)店銷(xiāo)售早就已經(jīng)從單兵作戰(zhàn)的階段走到了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的階段。

我們?cè)谥贫�考核制度的時(shí)候，要將個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合，這樣店員就會(huì)意識(shí)到只是自己完成任務(wù)也沒(méi)辦法全額拿到銷(xiāo)售提成，只有整個(gè)門(mén)店達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)她才能拿到提成。

三、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

店長(zhǎng)在做團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候就應(yīng)該組織大家多出去吃吃飯，唱唱歌，大家相處的象親人一樣，私下里的交流多了，感情深了，那在工作上都會(huì)起到一個(gè)互幫互助的結(jié)果。一個(gè)門(mén)店店的團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作做好了，那么管理工作上的問(wèn)題也就迎刃而解。