武秀珍為遼寧盤錦市經營白酒、飲料產品的經銷商。在一次全國秋季糖酒會上，武老板通過仔細篩選，最終確定經銷安徽某知名國有白酒企業推出的系列葡萄酒。在會期，武老板通過與廠家人員反復洽談確定了合作意向，并于會期結束后到該企業位于合肥的營銷From EMKT.com.cn中心考察，親自面見了該企業分管營銷的副總經理，經過與該副總經理一番愉快的溝通后，最終于糖酒會后武老板向該企業支出了首批12萬元貨款，一周過后，產品到貨。武老板滿懷信心的在等候著該企業按承諾派駐的銷售經理到崗后，一起共商啟動市場的大計，但一個月快要過去了，廠家銷售經理一直未露面。通過與洽談合同時的談判經理反復聯系，最終才得知，該企業由于糖酒會招商效果不理想，負責葡萄酒的營銷中心已被撤銷，一切銷售工作均由原有的白酒銷售系統人員負責，但該企業白酒在東北基本無銷售，因此不可能再派單獨的銷售人員去服務武老板。武老板由于是第一次經銷紅酒，經驗和資源都嚴重不足，只有眼睜睜看著放在倉庫中的產品一天天錯過最佳銷售時機。

　　點評：

　　表面看該案例反映的是經銷商因選品不慎被套牢的現象，實為經銷商在選品后未能整合資源成功運作市場的典型。本文將就經銷商在成功選品后如何運作市場的各個環節，加以詳細闡述。

　　成功的選品源于科學的規劃

　　現在的市場已遠不同于以往，任何經銷商成功選品的前提均是結合自身狀況，經科學規劃而得出的恰當需求，那種靠運氣撞新品的時期早已過去。

　　一個成功經銷商的產品結構，各品牌與品相間必然是各有分工、使命明確；而絕非隨意堆砌、盲目組合。針對這一點，在東方盛的“經銷商產品線規劃模型”中有詳細的闡述，業內各同仁也提出了許多中肯的觀點。因此我們說“成功的選品一定源于科學的規劃”，但限于本文的側重和篇幅，對這一點且不再贅述。

　　成功的經銷在于產品的動銷

　　業內有句經典名言，叫“選擇比努力更重要”，但并非在“選擇”后“努力”就變得不重要。如果“選擇”決定前進的方向，那“努力”將會決定前進的步伐。因此，在正確的“選擇”后，持續的“努力”可能更重要。選品對于經銷商來說是一種決定一個階段內生死成敗的選擇，但在成功選品后的市場運作其實更加關鍵，因此我們說“成功的經銷全在于產品的動銷”。那么究竟如何才能實現成功的產品動銷呢？

　　一、以我為主，整合資源，制定計劃

　　由于每個廠家的市場操作手法不同，與經銷商的合作方式及給予經銷商的政策支持都有別。經銷商要通過深入考察和溝通，做到對廠家的市場規劃和營銷手法有深刻的認知，然后結合市場現狀及自身公司資源，形成系統的營銷計劃，并與廠家的意見達成一致。

　　在制定營銷計劃的時候，經銷商要做到以我為主，將所有資源做到有效整合，盡量避免造成資源的堆砌與浪費。對于有些經銷商總喜歡挖空心思賺取廠家的費用支持，將廠家的市場投入變成自己的利潤來源的做法，從生意的角度可以理解，但不值得提倡，尤其對那些立志于做強做大的經銷商來說，就更不是關注問題的關鍵所在，因此在這里不做過多的闡述。

　　整合資源的主要方面包括渠道拓展、渠道促銷、團隊分工、消費者促銷、倉儲物流以及運作資金的有效使用等。一般地，每個經銷商都有自己相對強勢的渠道資源，渠道資源的直接體現就是渠道人脈，借助渠道資源，經銷商可以實現低成本的渠道進入，此時經銷商就可以將廠家給予的渠道投入適當的轉移到渠道促銷及消費者促銷方面，并可以在所經銷的產品中進行合理調劑或聯合促銷，以實現所經營品牌間共同的良性成長。但所有的廠家都忌諱經銷商將自己廠家投入的費用嫁接到其它的產品上，這時，靈活的運作方式和與廠家間的有效溝通就顯得非常關鍵。

　　一份詳實的營銷計劃，要包括目標渠道明細、費用預算、渠道進入策略、渠道促銷策略、消費者促銷策略、品相組合與聯合促銷、媒體支持、年度與階段性預算、團隊計劃等多個方面，并且每一個方面都要有明晰的時間進度和責任人。這樣才能最終保證營銷計劃的可操作性。

　　需要說明的是，任何一個廠家的市場投入都是有限的，即使在新品上市階段亦是如此。對于廠家銷售人員講的他公司根據市場需要投入費用的操作手法，實際是他未將其公司內部控制的預算比例告訴你，而絕非預算沒有上限。因此對于精明的經銷商而言，非常有必要想法設法摸清廠家的投入上限和投入方式，只有這樣才能做到對資源的真正整合，同時避免因廠家業務人員盲目承諾而對經銷商造成的損失。

　　當然，有些廠家（一般均為行業領導品牌）只要求經銷商扮演好資金平臺和倉儲物流平臺兩個角色，其它的功能都由廠家來完成，如康師傅、可口可樂等。這種品牌一般銷量大，對經銷商的資金占用多但單位利潤低，經銷商選擇這種產品的主要目的在于建網，在這部分廠家面前，大部分經銷商均為弱勢群體，因此針對該種情況的新品操作也當別論。

二、配備團隊，職責明確，指標清晰

　　計劃明確后最關鍵的是執行，經銷商內部組織架構和人員分工的科學性非常重要。近年來，一些大型的商貿公司逐步采用以品牌、渠道、品類、區域等為區隔，來劃分部門或形成專門的事業部來實現精細化的營銷管理。但除了一些很小的廠家外，很多廠家都會在每個區域市場（尤其中大型市場）派駐業務人員來輔助經銷商開展營銷工作，此時廠家人員和經銷人員間要么出現職能重疊、要么出現職責不清而相互扯皮的現象屢見不鮮。因此對于經銷商老板來說，如何與廠家協調既保證兩方面人員職能的最大化發揮，又實現高效的協同配合就顯得尤其關鍵。若經銷商自身的業務款控能力確實很強，可以和廠家協商將兩方面人員一起納入經銷商自身的管理范疇，而經銷商通過實現對廠家的業績承諾來維持這種關系的延續。也可以爭取由廠家給予一部分額外的費用支持，而省掉部分人員費用投入，經銷商同樣以實現業績承諾來確保這種關系的延續。當然，對于大型廠家組建專業團隊深度分銷的情況亦除外。

　　團隊職責明確后，清晰的指標和嚴格的時間進度是確保指標如期達成的必要手段。因此在營銷計劃中，對于所有目標計劃的預計達成時間要有清晰的規定，并要有對應的監控和獎懲措施，要將責任到人。尤其檢核手段和獎懲措施更加關鍵，因為大部分員工對企業例行檢查內容的關注度遠遠大于日常的其它工作安排。

　　三、渠道拓展，先易后難，步步為營

　　和取得消費者認可一樣，新品上市后被渠道接受同樣有一個相對漫長的過程。因此在進行渠道拓展時，要把握先易后難的原則，讓容易接受的渠道先行進入，然后再逐步滲透到其它渠道，最終實現目標渠道的全面進入。這里的“難”與“易”是辯證的，大部分渠道的接受度不高，皆由談判時雙方的貿易條件未達成一致所造成，因此在所操作新品的廠家費用投入不同的情況下，才有了這里“難”與“易”的辯證區別。在費用充足的情況下，自然先切入有影響力的大型終端；若在費用有限的情況下，則適宜先考慮進入成本低但也有一定影響力的網點。

　　四、終端造勢，渠道聯動，有效銜接

　　渠道進入后，終端氛圍的營造及與消費者的深度溝通是產品最終動銷的臨門一腳。如何讓我們的產品在終端能首先取得消費者認可，許多廠家的營銷手法層出不窮。從理論的角度講，將產品擺在消費者面前是渠道商的職責，而將產品放到消費者心理則是品牌運營商的職責。但是作為中國傳統市場的經銷商來說，若將新品被消費者接受的重任完全托付與廠家，很可能到頭來受傷的又是自己。這也是廣大快消品經銷商夾縫中求生存之生態環境的另一方面體現。品牌做成了是廠家的，而品牌做不成貨爛到倉庫里則是經銷商自己的。雖然隨著市場競爭的加劇，許多廠家都提出許多售后服務承諾，但真正不打折扣服務到位的依然不多。因此，產品在終端鋪貨到位的情況下，針對消費者促銷的工作經銷商依然不能松懈，況且若想將所代理的產品真正運作成功，即使在廠家線上媒體配合投入到位的情況下，經銷商的線下促銷仍不可忽缺。

　　同時，通過在各類終端有的放矢的促銷溝通，最終形成產品在各個渠道間的聯動，就離新品最終良好銷售氛圍的形成已為時不遠，可以說，這是從經銷到動銷的最后一步，也是尤為重要的一個環節。

　　通過上述各個步驟的有效銜接，筆者相信對于一支可以被市場接受的產品來說，其成功推廣的目標基本就可以實現了。當然，對于那些品質低劣或定位不準確的產品來說，可能推廣的越快其死亡的步伐也越快，這類問題，考察的是經銷商在選品時的慧眼識珠能力，與成功的動銷不屬一類范疇。最后祝廣大經銷商朋友在精心選品后，能實現最終的成功動銷，因為只有動銷的成功才意味著經銷的成功！