IBM商業(yè)價值研究院對全球不同行業(yè)300多家企業(yè)的人力資源調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)們所面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)市場環(huán)境而各有差異：在成長型或新興的市場條件下，他們必須時刻關注人力資源和生產(chǎn)率，而不是流程；成熟市場環(huán)境下的人力資源總監(jiān)則需要在市場條件變化時引入新的人力資源管理方法，以便促進未來業(yè)務的成功。

　　“市場的成熟并不意味著人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整應當終止。”這項調(diào)查的主要參與者Mary Sue Rogers在報告中說，成熟市場面臨的人員不能迅速響應市場變化的情況要比新興市場更為嚴重。Rogers一直是IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部及歐洲，中東和非洲人力資本的負責人。

　　人們通常認為：成熟市場中規(guī)模化的公司能夠更好地適應市場的變化需求，但是，事實情況卻遠非如此。新興和成長型市場環(huán)境中的企業(yè)加速發(fā)展，他們實施了促進業(yè)務增長的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略。然而，一旦市場確定并日趨成熟，整合便隨之而來。問題也開始出現(xiàn)：人力資源變得更加制度化，人力資源的預算花在自己部門，重點轉(zhuǎn)移到了人力資源流程本身。人力資源計劃與企業(yè)及其商業(yè)戰(zhàn)略之間似乎沒有什么關聯(lián)。

　　Mary Sue Rogers訪問到的北美洲的一位人力資源總監(jiān)說："員工不知道如何響應市場變化"，因為"在發(fā)現(xiàn)市場情況轉(zhuǎn)變的同時，他們?nèi)栽谑褂脗鹘y(tǒng)的計劃、預算或執(zhí)行方案"。他們還反映，在人事安排上缺乏靈活性，招聘的措施也較少。現(xiàn)狀是："產(chǎn)品和服務的生命周期越來越短"。但是，隨著企業(yè)不斷發(fā)展并逐漸成熟，員工們越來越不變通，他們很少使用轉(zhuǎn)包商和代理商，而更多使用自己的固定資源，可能由于他們認為已經(jīng)擁有了必備的技能。

　　很多人力資源總監(jiān)反映，他們幾乎不能靈活配置人力資源，很少使用管理人才發(fā)展計劃，不能對員工的滿意度和保持力進行量化評測。隨著人力資源越來越制度化、且更加偏離企業(yè)戰(zhàn)略，維護日常項目所需的員工不斷增加。

　　由于進行的員工調(diào)查、評測及研究較少，企業(yè)無法了解員工的態(tài)度以及他們的問題。“我們知道我們正在做什么”的信念會滲透整個企業(yè)，從而減少了關鍵的自我分析。在某些情況下，員工開始關心自己所擁有的權利，積極性開始下降。歐洲一家公司的人力資源總監(jiān)說道：“公司中穩(wěn)定的職位(根據(jù)意大利法律)可能是導致員工缺乏動力和主動性的因素之一。這些企業(yè)越來越難建立適應市場需求的技能。”

　　他們不能為員工提供有助于提高績效的必要反饋。這些因素使企業(yè)無法響應市場或員工的需求，因此，難以獲得實現(xiàn)業(yè)務增長的新活力。

　　我們該引進什么人

　　當然還有一個因素在影響企業(yè)績效。人員的素質(zhì)以及現(xiàn)有人力資源管理機制的頑固性開始成為快速相應市場的一個阻礙，于是，在合適的時間以恰當?shù)某杀緸楣芾碚咛峁┢ヅ涞娜瞬攀侨肆�資源總監(jiān)們需要平衡的問題。這個問題再具體一點就是，企業(yè)應投資培養(yǎng)內(nèi)部人才？還是投資引進外部人才？

　　IBM這項研究中發(fā)現(xiàn)，引進人才是很多企業(yè)更直接的解決方案，這是眾多企業(yè)依賴的方法。中國從事電子行業(yè)的一位人力資源總監(jiān)承認：“企業(yè)最高領導層中50% 是從外部聘任，他們來擔任關鍵領導職務，或進入我們技能較欠缺的部門。

　　但是，引進人才的確能夠解決問題么？來自中國市場的調(diào)查反映，絕大部分“空降兵”都以失敗告終，甚至引發(fā)了對于職業(yè)經(jīng)理人是否適應本土市場的大討論。如果實施不當，引進人才策略具有巨大風險。這樣的風險不僅存在于想要借助外部力量大大企業(yè)快速成長的新興市場，同樣適用于北美，歐洲等成熟市場，“我們一直在花費大量資金買進人才，但收效甚微。”

　　研究表明，人才引進方案的潛在缺陷比眾多人力資源總監(jiān)想象的更大。雇傭“空降兵”的企業(yè)對引進的人才帶來的領導力并不滿意。Randy MacDonald，IBM 公司人力資源部高級副總裁，這項研究的主要成員說：“我們發(fā)現(xiàn)，更多依賴靈活尋源方法且外聘中級管理者比例較大的企業(yè)，面臨的自愿離職和缺勤的現(xiàn)象更為嚴重。”

　　當企業(yè)更加依賴引進人才時，員工可能擔心被臨時或外部的員工所取代。其結果是：他們認為在企業(yè)中已沒有發(fā)展機會，便去別處尋求發(fā)展。因此，企業(yè)在尋求外部解決方案的過程中

　　會忽視內(nèi)部人才，從而最終造成一定損失。

　　在北美地區(qū)，以降低成本為首要目標的企業(yè)所占比例最大，而采用績效管理薪酬方案的企業(yè)所占比例也是最大的。但是北美地區(qū)的企業(yè)基本沒有采用學習型戰(zhàn)略，最不可能擁有員工接班人計劃。他們不重視人才發(fā)展與保留，這可以從他們對人才發(fā)展競爭優(yōu)勢的質(zhì)疑態(tài)度看出。北美公司的員工自愿離職率最高——是日本等同離職率的四倍。

　　Randy MacDonald和Mary Sue Rogers同時指出,人力資源總監(jiān)必須考慮，企業(yè)如果沒有人力資本投資是否能實現(xiàn)業(yè)績目標？無論企業(yè)培養(yǎng)內(nèi)部人才，還是引進外部人才，最重要的是人才的業(yè)績貢獻。人力資源總監(jiān)們必須確定誰是商業(yè)戰(zhàn)略的核心、哪些技能需要引進，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)運營目標。

　　修煉FTE值

　　在解決人才挑選問題后，HR們需要盯緊人才管理發(fā)展與利潤率之間有重要的相關性，因為參與管理能力發(fā)展項目的中級管理者和員工所占比例較大的企業(yè)，其單位人工產(chǎn)出的利潤(FTE)更高。

　　為高級管理層提供更長時間的培訓、以及提供在線學習的企業(yè)，他們“單位人工產(chǎn)出的利潤”也較高。但在普通員工層面上，Randy MacDonald指出，研究表明存在過度投資的風險。21%至40%的員工參與人才發(fā)展計劃的企業(yè)，與超過40%的員工參與該計劃的企業(yè)相比，后者達到的單位人工產(chǎn)出(FTE)產(chǎn)出的利潤較少。80%以上中層管理者參與的企業(yè)所實現(xiàn)的利潤率，是不足60%的管理者參與的那些企業(yè)的三倍。

　　盡管這些證據(jù)顯示，集中發(fā)展中層管理者以及一定程度的培養(yǎng)普通員工會對“單位人工產(chǎn)出的利潤”產(chǎn)生積極影響，但有一半的人力資源總監(jiān)反映他們沒有開展此類計劃。

　　歐洲的一位高級管理人員所說的：“我們的員工生產(chǎn)效率更高，因為他們認為企業(yè)關注員工的整個生活，并幫助他們輕松平衡所有沖突需求。”但并非所有企業(yè)都能做到與員工的需求一致，有些企業(yè)承認對他們的員工“知之甚少”。

　　IBM商業(yè)研究院的報告建議：企業(yè)必須關注核心員工，對核心員工重點實施管理人才發(fā)展計劃，而不是“普遍撒網(wǎng)”。

　　對勞動力更充分的了解將有助于制定目標明確的、有效的策略。比如，大多數(shù)人力資源總監(jiān)都要能夠管理員工流失，制定反映企業(yè)各個級別員工流失率的計劃，其關鍵是能夠洞察市場情況、適當調(diào)整計劃，確定對企業(yè)至關重要且可能出現(xiàn)意外流失的人才群體，以便必要時采取措施。在人力資本管理方法上投資確實可產(chǎn)生經(jīng)濟收益、保留人才并降低員工的流失率。而這些都需要充分了解員工動機及每個細分群體的推動因素。

　　此外，為獲得最全面的優(yōu)勢并管理人才平衡，人力資源總監(jiān)必須擁有符合員工需求和商業(yè)目標的員工保留策略。這些策略可以從各種評測與活動中獲得。這些評測是面向企業(yè)的項目，而不是純粹的或傳統(tǒng)的人力資源項目。工作／生活策略、績效審核、成長與創(chuàng)建內(nèi)部工作機會等，如果實施并良好執(zhí)行這些策略，它們將對企業(yè)效益產(chǎn)生積極影響。
 
 

出處：21世紀經(jīng)濟報道