員工為何這么棒

　　晚上8時,天津南開區海底撈火鍋店。

　　我和女朋友享受著特色滑牛肉。幾位四川姑娘細心地為我遞上眼鏡布,給我女友送上頭繩,不停地在我們的杯子里斟滿黑豆漿和檸檬水(都是3元一杯,可以免費續杯),還囑咐我們點菜可以點半份以免浪費。旁邊的包間里,傳出服務員為客人合唱的《生日快樂》歌聲,而門口的等候區,則有四五位服務員為排隊的客人提供擦皮鞋和美甲服務。

　　“海底撈”給予顧客的是一種近乎寵愛的服務。為了享受這樣的服務,許多客人甘愿支付比其他火鍋店更高的價錢。

　　“海底撈”給員工的待遇并不是特別高,但是,為什么他們如此鐘情自己的崗位?在“海底撈”,員工的年流動率大約是10%,遠低于餐飲業28.6%的平均流動率。

　　那么,“海底撈”董事長張勇有哪些經營秘訣呢?

　　“餐飲行業門檻極低,新員工看一下就會了80%,無須太多培訓。他們為什么不能做到貼心地為顧客服務呢?這不是培訓的問題,而是管理問題。”張勇說。

　　大事不管管小事

　　袁華強今年28歲,高中畢業,現在是“海底撈”北京和上海大區的總經理,管著15個分店,還負責整個“海底撈”的運營和市場開拓。

　　“按理說,開新店的事張董應該簽字批準才對,因為合同一簽就是10年,房租至少2000萬元,裝修也得1000萬元,這3000萬元可是看得見的現金啊,但是,他從來不管,我只需要向他報告談判結果就可以。”袁華強稱,“公司會議更不用說,他幾乎不參加。”

　　“用人不疑,疑人不用,我充分相信他們。他們談不下來的合同,我也談不下來。”張勇如此回答。

　　在“海底撈”,權力并非集中在張勇手上,而是分散在管理層中,甚至普通員工也有相當大的權力。一個普通的服務員有權給老客戶免費送上一盤菜或者果盤,可以給不滿意的顧客打折乃至免單。但是權力不能濫用。每個員工都有一張卡,他們在店里的所有服務行為,都要記錄在案。一旦發現被濫用,這些權力就會被取消。

　　不要以為張勇什么都不管,他對很多小事“斤斤計較”。去年9月初,他在四川總部的工廠里轉,無意中看到一位員工手中的籃球是破損的,于是,就告訴采購人員去買一個新的。十多天后,他發現那個籃球沒有換,又去催促采購。又過了一周,籃球還是那個籃球。這回,看似溫文爾雅的張勇火了。他立刻把事情的經過寫成文字,通報給所有管理層成員,讓他們反思,并提出三個問題:這個事為什么會發生?采購人員的執行力體現在哪里?應該如何處理這件事情?

　　他們就此次事件開了一個電話會議,提出處理意見。“他不會處理采購人員或者經理。肯定是我們的財務總監要受處分,他只處罰我們幾個。”袁華強說。這是一個看似很小的事情,但張勇居然能從此聯想到員工執行力在下滑。“在他心里,員工執行力比那3000萬元還重要。”

　　這就是張勇,一個不過問上千萬元投資、卻會要求店長將木質牙簽換成環保牙簽的川西男人。

　　給員工希望

　　員工都稱呼張勇為“張大哥”。不過,據說張勇訓管理層挺狠,他的店長們寧可打個車跟著他,也不愿意和他坐一輛車。

　　但他對員工很好。在20世紀90年代,大堂經理和店長以上干部的父母,每個月都會收到兩三百元錢,現在漲到四五百元了。“他們大多數來自農村,父母都是農民,沒有養老保險,我的這個錢就相當于給他們父母買保險了。如果他不好好上班,父母就拿不到這個錢。所以,不用我去罵他們,他們干不好,他們的父母就會罵他們。”張勇的草根智慧讓人絕倒。

　　但是,大病和孩子的教育問題始終困擾著張勇。于是,張勇規定,只要是“海底撈”員工的直系親屬,如果無錢治病,“海底撈”公司就會負責到底。不過,他破壞了自己的規定:一位女員工的公公在工地上腿被砸斷了,工頭逃之夭夭,“海底撈”掏錢將這位女員工的公公治愈。

　　此外,“海底撈”還在四川簡陽投資千萬元,建立了一所學校——通才學校,讓“海底撈”員工的孩子免費上學。店長及以上級別的高管,公司可以幫忙把小孩兒送到北京上學。

　　為了提高員工對工作的認同感和自豪感,“海底撈”的管理團隊煞費苦心。“海底撈”規定:必須給所有員工租住配有空調的兩居室、三居室,不能是地下室,而且距離店鋪的路程步行不能超過20分鐘,因為太遠會縮短員工的休息時間。夫妻倆都在“海底撈”的,還必須考慮讓他們單獨住一個房間。

　　“我們一個門店,僅員工住宿的費用,一年就要花掉50萬元。”袁華強說。

　　但是,更吸引員工的還是“海底撈”的晉升制度。

　　“我們讓新的員工進來后能看到希望,他努力做好的話三個月就能升為領班。這以后,可以升為值班經理、大堂經理乃至大區經理。”袁華強說,他自己就是很好的例子。

　　1999年底,袁華強來到“海底撈”,先是刷碗,后是傳菜,又做過門迎、服務員、領班、會計,公司幾乎所有的職位,他都做過。去年,袁華強以1.6萬/平方米的價格在北京買了一套房子。這就是張勇所說的:“我希望利用這個平臺,讓兄弟們用雙手改變命運。”

　　“‘海底撈’的成功之處就在于,讓5000名員工相信,在我身上發生的變化,在他們身上也能發生。”袁華強說。

　　不過,這樣的福利和員工激勵制度,讓“海底撈”的利潤率縮水很多。張勇卻不在意這些:“我不在意掙多少錢,我的目標只有三個:第一個是創造一個公平公正的工作環境;第二個是讓跟我干的兄弟們能用雙手改變命運;第三個目標才是把‘海底撈’開遍全國。”

　　大家做主人

　　“海底撈”火了,很多企業前來學習,其中不乏百盛中國這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層管理論壇、聯想集團年會等,也邀請張勇去演講。

　　“我把自己都說暈了,有什么好說的呢?餐飲無非是味道好、環境好、服務好,都是很簡單的道理。”張勇很無奈。

　　很多餐飲企業納悶,他們給員工的錢比“海底撈”多,員工還是不愿意留下。

　　“是他們的定位錯了,他們目標是賺多少錢,員工都是給我打工的。我如果是這種定位,也不會給員工那么多權力。但是,如果把企業定位成一個平臺,在這個平臺上,大家通過勞動改變自己的命運,那么,我們對一些看來很嚴重的事情就會無所謂;對一些看來無所謂的事情,我們會看得很嚴重。”張勇說。所以,有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣工資,“海底撈”的員工卻能為老顧客免費送上一盤菜。

　　最早的“海底撈”,只是四川簡陽的路邊攤兒,僅有四張桌子。“我18歲之前都沒有自己洗過衣服,什么都不會干。我既不會選址,又不會炒料,只能服務態度好點兒、上菜速度快點兒,卻發現客人都愿意來吃,做得不好,客人會教我做。”

　　張勇一直任命自己為經理,而非老板。他說:“我當老板說明這個店是我的,而當經理,說明我是管理者,店是大家的。”