創(chuàng)業(yè)不需要什么特別的資質(zhì)，而是從失敗中一步一步走出來的。關(guān)鍵的問題是，當(dāng)你已經(jīng)做出了“失敗”的判斷時，你能否及時地抽身。既然已經(jīng)知道這項嘗試是一定會帶來損失的，及時制止這一種損失應(yīng)該是最善的決策。

　　二十年前，我對聚集在這里的公司總部員工們宣布：“公司名稱從‘小郡商事’改為‘FAST RETAILING（迅銷）''，優(yōu)衣庫正式拓展全國連鎖業(yè)，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現(xiàn)公司上市目標。”

　　回想起來，當(dāng)時這一目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但那是個絕好的擴張機會。

　　擴張的沖動

　　1994年12月在廣島證券交易所上市后，公司擴張的沖動顯得更為迫切。為了加強商品設(shè)計和信息收集，我們在美國紐約設(shè)立了一家100％的子公司：“印象紐約公司”.

　　公司意在打造這樣的生產(chǎn)鏈模式：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計事務(wù)所及山口的公司總部進行新商品的具體設(shè)計，然后委托中國等海外廠家進行加工生產(chǎn)。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。后來分析原因，是由于在紐約、大阪以及山口總部的擔(dān)當(dāng)者之間，沒有進行很好的溝通。于是在1996年11月，公司在東京又成立了一個商品設(shè)計事務(wù)所。這樣，我們把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。但在實際操作時，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識到，這種組織架構(gòu)的嘗試是行不通的，必須在東京設(shè)立商品研發(fā)的一體化機制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

　　接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司85％的股權(quán)買下，收于“優(yōu)衣庫”的麾下。但由于這家公司本身損益結(jié)構(gòu)一直沒有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。最終，我們關(guān)閉了這家公司的所有店鋪。從這次的失敗中，我們意識到，優(yōu)衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子推向市場的運作模式行不通。

　　由于優(yōu)衣庫做的是休閑服裝，這與運動服裝相近，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”.

　　經(jīng)過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，我們又不得不關(guān)閉了這一類店鋪。其中原因主要是，一方面，這一類業(yè)態(tài)的商店經(jīng)營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼。而從客戶的立場上看，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑三家，反而變得不方便。

　　保守的困擾

　　優(yōu)衣庫的真正成功是從銷售薄絨衫開始的。1998年，我們推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買的價格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優(yōu)衣庫也得以從名不見經(jīng)傳到家喻戶曉。

　　但在三年連續(xù)的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人產(chǎn)生了錯誤的想法，認為做生意是很簡單的，只要商品能及時補貨，無需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動售貨機。于是，熱衷空談的人出現(xiàn)了，還有一些從大企業(yè)過來的人，本來應(yīng)該懷著一切從頭開始的心情開始工作，卻帶來了原來大企業(yè)的一些慣性做法，不思新的挑戰(zhàn)。

　　同時，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，由于供不應(yīng)求，一直需要追加生產(chǎn)；而在銷售環(huán)節(jié)，即使店鋪成為自動售貨機，不再需要動腦筋也能賣得很好。在這種情形下，作為經(jīng)營人員就要思考，目前的這一切只不過都是因為薄絨衫的暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。

　　隨著薄絨衫的熱潮的謝幕，公司進入了的停滯期。門店的銷售也開始大幅下降，出現(xiàn)了同比的負增長。這也可以說是因為薄絨衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的進發(fā)。