一位哲學家的哲學筆記

       企業競爭，歸根結底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見不鮮，當我們看到微軟這樣的頂級企業都會有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才？

    1.先人后事，找正確的人做正確的事

       管理大師吉姆-柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進行員工管理有著很大的指導意義。

       在商界，幾乎所有的企業和團隊都是先制定好一個新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。但是，柯林斯發現實現從優秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說，企業首先是要招聘和留紫適的人選，然后再決定企業的發展方向和戰略。用這些公司的話說：“看，我真的不清楚應將這輛車開向何處。但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。”衡量某人是否是“合適人馴，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。

       企業家柳傳志有一個著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢的事不干；第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不干；第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干。”作為團隊的領導者，你有時可能無法重新選擇團隊成員并組建團隊，而一旦有了這樣的機會，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應該參與招聘、選拔的全過程，并根據自己團隊的特點提出甄選人員的標準和建議。

    案例 寶潔招聘面試問題舉例

       寶潔在招聘面試時通常會問應聘者下面8個類似的問題，以考察應聘者的綜合素質是否符合寶潔文化，是否是寶潔所要找的人：

       1.請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它；

       2.請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果；

       3.請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果；

       4.請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的；

       5.請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的；

       6.請你舉一個例子，說明你的一個有創意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用；

       7.請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果；

       8.請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

    2.善用人長，發揮優勢

       劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業的真正原因。

       古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優點和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

       首先，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發現，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法； 注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發揮空間來自我發現；多授權， “是騾子是馬拉出來溜溜”。

       其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現突出，而在另一些領域里能力表現一般或低下。作為經理人，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

       第三，給員工自由選擇的機會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經理人要經常傾聽員工內心深處的真實想法，在條件許可的范圍內，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門內部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發現員工潛力，激活員工能力，提高團隊績效。

    案例 林肯與格蘭特

       美國南北戰爭初期，林肯大膽任用英勇善戰但被人稱為“酒鬼”的格蘭特為北軍司令。面對連續不斷的指向格蘭特的種種非議和誹謗，林肯總是給格蘭特以最大的信任和支持。正是對格蘭特的起用，成了南北戰爭中北軍取勝的轉折點。林肯重用格蘭特，至少有三點值得我們學習和借鑒：

    1.發現主流

       除了一紙西點軍校的文憑，格蘭特身上似乎沒有什么亮點。而他在做士兵時就因酗酒被開除的污點，成了眾人非議的靶子。南北戰爭改變了格蘭特的命運，而林肯的慧眼識珠則造就了格蘭特。在硝煙彌漫的戰場上鑒別人才，正是林肯作為偉大領袖的高明之處。經理人在用人時要學會像林肯那樣全面、辯證地看人才，堅持看大節，看主流，看潛力，而不能因為一時一事因噎廢食，造成用人失當，人才浪費。

    2.用人所長

       按正常人思維，讓一個貪杯的人成為一個統帥千軍萬馬的將軍是根本不可能的。而林肯卻辨證地看待格蘭特的優缺點。格蘭特盡管背著“酒鬼”的罵名，但他具備一個將領最重要和最關鍵的素質，那就是渾身是膽、運籌帷幄、敢于打仗、善于打勝仗。可見，格蘭特酗酒的缺點，與優柔寡斷、紙上談兵等為帥者之大忌比起來，確實是微不足道。實踐證明，受命于危難之際的格蘭特沒有讓林肯失望，他在扭轉戰局的同時也扭轉了美國的歷史，卻沒有一次因為酗酒而誤事。

    3.堅決支持

       在1862年的夏伊洛戰役中，格蘭特的部隊雖然取得了重大勝利，但也付出了慘重傷亡的代價。這時，有人說格蘭特當時喝醉了，因而被打了個措手不及，并為此強烈要求撤換格蘭特。林肯當時幽默地說：我要送一些格蘭特將軍愛喝的酒給那些沒有打過勝仗的將軍們，好讓他們也像格蘭特一樣打幾場勝仗。田納西戰斗中北軍傷亡巨大，格蘭特在戰場上醉酒的謠言又起，面對解除格蘭特職務的呼聲，林肯堅定地說：“我不能放棄這個人，因為他英勇善戰，不找任何借口。”在進攻里士滿的戰斗中，格蘭特部隊死傷1.3萬多人，這又引起了軒然大波，人們向總統施加壓力，再次要求撤換格蘭特。林肯又以鮮明的立場表明了自己的態度：“我少不了這個人，他能打仗！”用人不疑，頂住壓力，高度信任，全力支持，這是林肯用人的又一可貴之處。

    4.善用人短，貴在組合

       善于用人之長，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當勤務員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。

       一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士。”所以，高明的領導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側”的原則，讓各色人等互補共贏。

       諸如，讓愛吹毛求疵的人去當質檢員，讓爭強好勝的人去抓生產和開拓市場，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風頭的人去搞公關，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等。總之，是個猴子給他一棵樹讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個好漢給他一個山頭讓他拿下來，是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣，則團隊中人人都是“千里馬”。

    5.分類管理，區別對待

       企業里通常有三類人，一類是“人財”，約占1020%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業創造著80%的財富，他們的產出遠遠大于對他們的投入，他們是企業的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經營活動，而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。因此，管理者在忙于經營和市場競爭的同時，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”，約占7080%，他們的產出基本等于或稍大于對他們的投入，對這部分要在態度、知識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養和提高，盡快盡量地讓他們轉化提升為“人財”。

       第三類人是“人災”，約占510%，這類人是企業的禍害和垃圾，他們的產出小于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負產出，要建立淘汰機制，進行無情和有情的清理。

       總之，對“人財”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。只有區別對待，分類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造干事創業的積極氛圍。

    大師智慧

       區別對待是我進行管理的基本原則，成功的團隊來自于區別對待。獎賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的。嚴格執行區別對待確實可以產生出真正的明星這些明星可以創建偉大的事業。

    6.善待“羅文”

       近年來“尋找羅文，把信交給他”的呼聲在企業界此起彼伏。“羅文”成了忠誠敬業、勤奮勇敢、恪守承諾的象征，是我們企業一直在期待和渴求的人，他們是企業中“關鍵的少數”，占比例不到20%的“羅文”們在為企業創造者80%的效益和貢獻。因此，作為管理者，我們一定要善待像“羅文”這樣的“人財”。像伯樂一樣去發現、引導、培養他們，并把“信”交給他們。關心他們的工作、生活和成長，創造一個公平、公開、公正的用人環境，多給“羅文”們施展才華的機會，讓更多的“羅文”脫穎而出。

       惠普就很重視精英員工的管理，在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17.也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。

    案例 GE的“A、B、C”用人理論

       在通用電氣公司披露的一封致GE股東、客戶與員工的信中，韋爾奇向股東、客戶與員工闡明了GE成功的秘訣。這個秘訣其實就是GE的用人理論。

       韋爾奇指出：我們都把人分成三類：A類是前面最好的20%，B類是中間業績良好的70%，C類是最后面的10%.他說，在GE，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇跡的人。一定熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！失去A類員工是領導的失誤，凡是造成A類人才流失的都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責任。

       韋爾奇還指出：“GE的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20%，還要給業績良好的70%打氣加油，讓他們提高進步，并設法讓他們進入20%的行列；不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10%的人，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。”

       通過這個“A、B、C”的理論，我們可以很清楚地看到GE的用人思想與人才價值觀，在這樣的人才理念的感召下，每一個GE的員工都在思考自己在公司中的定位并從中獲取與自身價值相符的發展機會。

    對于領導者，要做到：

    1.峰區年齡，適時任用

       人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發展期、創造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區域一般是30-45歲，但不同行業、不同層次、不同個體的人才，會有所區別。這一時期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才，可以避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。

    2.量才任職，職能相稱

       量才任職。是指領導者首先要作崗位分析，把本單位、本機構各項工作的性質、責任、權限及任職者應具備什么條件等分析清楚。因事設人，而不因人設事，這是用人的前提。職能相稱，是指在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎上，根據崗位條件，對號人座，授予職權，做到大才大用，小才小用。

    3.用人不疑，放手使用

       用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原則。做到用人不疑，放手使用。首先，領導者要以德服人。領導要有高尚的品德、寬廣的胸懷，才能使人才服氣，甘心情愿地為之效力。其次，領導者必須待人以誠。只有上下同心，才能事業有成。再次，領導者要能容人。能夠容人之過，容人之短。容人之強，才能夠成就事業。

    4.精心培養，教育監督

       領導者對人才不僅重在使用，更重在培養教育。為了適應新形勢新任務的需要，不斷提高現有人才的水平，是領導用人的重要任務，也是愛護人才的具體體現。培養教育也是為了更好地使用。對人才重使用、輕培養教育，或者只使用、不培養教育，是領導者缺乏戰略眼光的表現，是領導者的失職。要特別注意加強對人才的教育培訓。要構建終身化、網絡化、開放化、自主化的終身教育體系。要開展創建“學習型組織”的活動，促進學習型社會的形成。要把人才的教育培訓納入單位發展規劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度。要建立健全教育培訓的激勵約束機制。推行公開選拔、競爭上崗和職務聘任制度，增強人才的職業競爭意識和風險意識，激發終身學習需求。要注意在提高各類人才思想政治素質和履行崗位職責能力的基礎上，重點培養人才的創新精神，開發人才的創新能力。要以人才的全面發展和可持續發展為目的，根據各類人才的不同特點，研究提出人才資源能力建設的標準框架，有針對性地進行教育培訓。此外，要加強對人才的管理監督，加大對人才資源開發的投入，要鼓勵和支持各種形式的人才開發事業。

    5.重點帶動，整體推進

       領導者對人才的使用，不等于平均用力。要按照分類管理的原則，實行重點帶動、整體推進。要特別注意黨政人才隊伍建設、企業經營管理人才隊伍建設、專業技術人才隊伍建設，以培養和選拔黨政領導干部、企業家、學科帶頭人為重點。