從我1986年加入飛利浦到2006年離開，中間一共隔了將近5年的時間，直到2010年重新加入飛利浦。

　　離開飛利浦的這五年經(jīng)驗，其實能夠讓我有很好的一個機會，回過頭來審視自己曾經(jīng)服務(wù)過的公司，我認為這是一個非常健康的反思。

　　從柯慈雷先生的手中接過飛利浦后，讓我非常欣喜地感覺到，飛利浦的新定位正在發(fā)揮影響，它的三大事業(yè)部（醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活、照明）都有了全新的面貌。

　　但如果仔細地檢視一下，三大事業(yè)部經(jīng)過整改，并且重新定位之后，整個飛利浦集團的全球表現(xiàn)，仍然不如我們的預(yù)期那么理想，我認為我們其實還有更多的潛力可以進一步的發(fā)揮，只要我們能夠妥善地發(fā)揮我們各事業(yè)部的潛能。

　　所以對我來說，重點就是強調(diào)如何能夠釋放潛能，實現(xiàn)超越。我希望能夠通過給各地市場充分授權(quán)，讓他們能夠發(fā)揮潛能，提高增長速度。

　　業(yè)務(wù)取舍的法則

　　那么，什么樣的業(yè)務(wù)該丟棄，什么樣的業(yè)務(wù)該攬下來？現(xiàn)在我們正在做的，就是加強我們已有的布局，比方說在中國、印度以及巴西地區(qū)，我們希望能夠形成各個區(qū)域的生產(chǎn)制造，以及研發(fā)的中心，從而連成全球網(wǎng)絡(luò)。

　　我們在中國已經(jīng)進行了多項并購，這些并購體現(xiàn)了我們希望能夠通過加強本地市場生產(chǎn)和研發(fā)能力，在中國建立陣地，從而能夠把飛利浦全球領(lǐng)先的一些技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。最終我們希望能夠通過中國向全世界出口飛利浦的某些產(chǎn)品。

　　另外一方面，在我們自己沒辦法做得特別成功的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們就必須要考慮用其他的方式來進行合作，盤活生意。我們的電視機業(yè)務(wù)恰恰就體現(xiàn)了這一點。我們決定通過合資的形式，來形成一個更好的一個生態(tài)體系，因為電視機的制造生產(chǎn)需要有多方面的協(xié)調(diào)，所以我們最終決定與中國電子集團子公司——冠捷成立合資公司。

　　通過與冠捷的合作，我相信可以有助于我們更好地與其他品牌競爭。這一做法其實是在為飛利浦未來的電視機業(yè)務(wù)鋪路，而不是要放棄這塊業(yè)務(wù)。雖然一些媒體報道對我們的合資計劃有一些不同的看法，但是從我們內(nèi)部的角度來說，這一舉措是著眼于長期，不是放棄。

　　執(zhí)行力秘密：決策簡化

　　但做到提速釋放潛能，實現(xiàn)超越這方面的工作，最困難的一點是什么？

　　我們總是說一個企業(yè)成功與否，20%取決于戰(zhàn)略，80%是取決于戰(zhàn)略執(zhí)行力，回顧飛利浦過去120年，每一次遇見挑戰(zhàn)的時候，我們總是憑借我們的戰(zhàn)略愿景得以度過，所以遇見提速這樣的挑戰(zhàn)，最終的執(zhí)行是非常重要的。

　　面對龐大的員工隊伍，調(diào)動他們的時候，更重要的是要先把我們的決策能夠進行簡化，能夠讓他們的努力，在被調(diào)動的同時又有所聚焦，因為他們貼近我們的客戶，貼近我們的市場。

　　正因為飛利浦有著龐大的全球網(wǎng)絡(luò)，跨及一百多個國家，有多個事業(yè)部，人員眾多，而不同的事業(yè)部，不同的人員，都有不同的衡量標準或指標。所以如何讓大家能夠采取快速、敏捷的反應(yīng)，這其實是最困難的。

　　要做好執(zhí)行，就必須要依靠優(yōu)秀的人才和管理團隊，他們必須要有主人翁的精神，富有創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家精神，必須要有所擔(dān)當(dāng)。這也就是為什么我特別欣賞我們在中國的飛利浦團隊，中國管理層經(jīng)常讓我感受到的態(tài)度就是：“是，我們聽懂了任務(wù)，我們知道該怎么做”。然后接下來就立刻行動，并且最終能夠帶來結(jié)果，我覺得我自己個人也是這種雷厲風(fēng)行、說到做到的風(fēng)格。

　　我一直期許我們公司里面所有的事業(yè)部，或者是所有的市場都能夠像飛利浦中國一樣快速增長。