從我1986年加入飛利浦到2006年離開，中間一共隔了將近5年的時間，直到2010年重新加入飛利浦。

　　離開飛利浦的這五年經驗，其實能夠讓我有很好的一個機會，回過頭來審視自己曾經服務過的公司，我認為這是一個非常健康的反思。

　　從柯慈雷先生的手中接過飛利浦后，讓我非常欣喜地感覺到，飛利浦的新定位正在發揮影響，它的三大事業部（醫療保健、優質生活、照明）都有了全新的面貌。

　　但如果仔細地檢視一下，三大事業部經過整改，并且重新定位之后，整個飛利浦集團的全球表現，仍然不如我們的預期那么理想，我認為我們其實還有更多的潛力可以進一步的發揮，只要我們能夠妥善地發揮我們各事業部的潛能。

　　所以對我來說，重點就是強調如何能夠釋放潛能，實現超越。我希望能夠通過給各地市場充分授權，讓他們能夠發揮潛能，提高增長速度。

　　業務取舍的法則

　　那么，什么樣的業務該丟棄，什么樣的業務該攬下來？現在我們正在做的，就是加強我們已有的布局，比方說在中國、印度以及巴西地區，我們希望能夠形成各個區域的生產制造，以及研發的中心，從而連成全球網絡。

　　我們在中國已經進行了多項并購，這些并購體現了我們希望能夠通過加強本地市場生產和研發能力，在中國建立陣地，從而能夠把飛利浦全球領先的一些技術轉移到中國，形成完整的產業鏈。最終我們希望能夠通過中國向全世界出口飛利浦的某些產品。

　　另外一方面，在我們自己沒辦法做得特別成功的業務領域，我們就必須要考慮用其他的方式來進行合作，盤活生意。我們的電視機業務恰恰就體現了這一點。我們決定通過合資的形式，來形成一個更好的一個生態體系，因為電視機的制造生產需要有多方面的協調，所以我們最終決定與中國電子集團子公司——冠捷成立合資公司。

　　通過與冠捷的合作，我相信可以有助于我們更好地與其他品牌競爭。這一做法其實是在為飛利浦未來的電視機業務鋪路，而不是要放棄這塊業務。雖然一些媒體報道對我們的合資計劃有一些不同的看法，但是從我們內部的角度來說，這一舉措是著眼于長期，不是放棄。

　　執行力秘密：決策簡化

　　但做到提速釋放潛能，實現超越這方面的工作，最困難的一點是什么？

　　我們總是說一個企業成功與否，20%取決于戰略，80%是取決于戰略執行力，回顧飛利浦過去120年，每一次遇見挑戰的時候，我們總是憑借我們的戰略愿景得以度過，所以遇見提速這樣的挑戰，最終的執行是非常重要的。

　　面對龐大的員工隊伍，調動他們的時候，更重要的是要先把我們的決策能夠進行簡化，能夠讓他們的努力，在被調動的同時又有所聚焦，因為他們貼近我們的客戶，貼近我們的市場。

　　正因為飛利浦有著龐大的全球網絡，跨及一百多個國家，有多個事業部，人員眾多，而不同的事業部，不同的人員，都有不同的衡量標準或指標。所以如何讓大家能夠采取快速、敏捷的反應，這其實是最困難的。

　　要做好執行，就必須要依靠優秀的人才和管理團隊，他們必須要有主人翁的精神，富有創業家、企業家精神，必須要有所擔當。這也就是為什么我特別欣賞我們在中國的飛利浦團隊，中國管理層經常讓我感受到的態度就是：“是，我們聽懂了任務，我們知道該怎么做”。然后接下來就立刻行動，并且最終能夠帶來結果，我覺得我自己個人也是這種雷厲風行、說到做到的風格。

　　我一直期許我們公司里面所有的事業部，或者是所有的市場都能夠像飛利浦中國一樣快速增長。