但也有企業不將人才管理流程和系統視為主要問題。影響人才管理計劃創造業務價值的障礙全部與人有關，其中，思維習慣是人才管理的真正障礙，導致一些企業未能將人才管理戰略與業務戰略保持一致。

    造成問題的原因之一是孤立思維，即重視機構中的局部利益而非整體利益。結果是不僅阻礙了人才在公司內的自由流動，也影響了機構內部知識共享和人際關系網絡的形成。

    隨著人口結構變化、市場自由化以及經濟向發展中市場轉移，人才管理的爭論也有了變化。先前，管理者擔心是否有能力吸引人才，或在績效管理、反饋和招聘流程等領域建立起有效健全的系統。這些擔心當下正在逐漸減弱。企業的價值定位才是吸引優秀人才的障礙。

    企業的競爭也就是人才的競爭。在人才管理方面，首先要敢于引進優秀人才，對于各個崗位，要有明確的標準，只要能符合標準的人才，都積極引進，提供一個公平、公正的平臺，給管理人員充分的權限，并且每個人都有考核制度，考核與收入掛鉤，做到獎罰分明。同時定期對管理人員進行稱職審核。

    同時，創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調動員工的積極性。

    還要動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從于企業戰略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處于不斷的調整過程之中，企業應該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。

    總之，人才管理不能與業務戰略分開。通過使高層領導在戰略制定的早期階段積極參與人才培養，企業可以獲得最佳成果。那些僅僅依靠人力資源部門來推動人才戰略的公司，將錯失使員工行為能力與業務重點協調一致的機會。企業主管應想辦法毫不含糊地使業務經理負責培養員工技能和知識，如將人員培養作為年度考核的一項明確目標。然而，如果高層團隊不作出令人信服的榜樣，這項工作可能會困難重重。機構還應該采取大膽舉措，打破內部孤立，使人才流動起來，如通過輪崗和跨國派遣，并建立正式的網絡來培養促進部門間知識共享的關系。