第一步：理清公司戰略。人才梯隊建設最終的目的是為達成企業戰略目標提供人才的保證，那么我們在進行人才梯隊建設之前，必須先對企業的戰略進行澄清。

　　澄清戰略的方法有很多種，魚骨圖分析法、BSC等都是對戰略進行分析的有效工具。

　　第二步：制定戰略人力資源規劃，規劃出未來人才需求的數量、質量。在澄清公司戰略的基礎上，我們需要結合戰略制定公司的戰略人力資源規劃，未來人才需求的數量與質量也就出來了。

　　第三步：建立公司各職位勝任素質模型。人才的能力素質的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標準，才能明確各個職位需要什么樣的能力，才會使人才培養更加具有針對性。

　　第四步：構建員工職業發展路徑圖。職業發展路徑圖是建立在勝任素質模型基礎上的，針對各個職位發展構造的路徑圖。

　　職業發展路徑圖貫穿縱向和橫向，使得員工能夠橫向發展，也可以縱向發展，提供員工多渠道的發展空間。

　　第五步：后備人才的斟選。在構建完員工職業發展路徑圖之后，企業應著力于對后備人才的斟選工作。對后輩人才的甄選需要把握以下要點：

　　1．組建后備人才選拔小組。一般后備人才小組由對人力資源部與對后備人才情況比較了解的管理層所構成。

　　2．明確后備人才的選拔標準。在實施后備人才甄選之前，必須確定后備人才的選拔標準，既包括硬件方面的條件，如學歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件方面的如崗位所需要具備的任職能力、企業所要求的職業素養等。

　　3．明確后備人才的選拔方式。選拔的方式有多種，有筆試，有演講，還有提交報告。這需要人力資源部與后備人才選拔小組共同協商決定。

　　4．發布相關通知。企業在實施后備人才甄選時應發出相關的通知，對后備人才甄選的標準，方式、時間、地點等進行明確。

　　第六步：后備人才的培養。針對選拔出來的后備人才，需要有針對性的進行培養。注意各種培訓方式的組合。

　　一般情況下，高層人員的培養更側重管理能力的培養，通過輪崗、承擔更多的責任、管理課程的培訓。基層班組長的培養更多的是管理技能的培養

　　第七步：后備人才的大膽使用。后備人才培養的過程中，還需要大膽的去使用，逐漸給后備人才鍛煉的機會。

　　假如A和B兩位主管是后備經理，在培養方面公司已經提供大量的關于管理技能的培訓，但是他們沒有去運用這些學習到的技能的機會的話，就會使得學習到的知識僅僅只是紙上談兵。后備人才也沒有切身的感受，等到真正當經理的時候，過渡期就會面臨重重困難。

　　因此，人才的培養是要輔之以大膽的使用的。在授權方面，要對后備人才更大膽一些，允許其犯錯。當然并不是故意讓后備人才犯錯。而是在可控范圍內，給予某種程度的授權，使后備人才更切身的感受到工作的核心點，這樣才能避免以后犯類似的錯誤。

　　第八步：后備人才的考評。針對后備人才的培養與使用，企業還需要建立其對后備人才的考評機制。

　　比如A與B都是后備經理人選，當出現經理崗位空缺的時候，究竟選誰做經理呢？這就需要平時注意收集對A與B的考核記錄了，看這二人在能力方面誰更勝任這個崗位一些。因此，后備人才的考評機制至關重要，決定著企業用人的準確與否。