大概是1965年，戰略這個詞從軍事領域進入到了企業管理領域，我們一般的常識性理解是戰略是從全局出發，往往能夠起決定性的作用，而戰術是在整體戰略結構下，進行的局部謀劃，往往起不了決定性作用。事實真的這樣嗎？先來說說戰略，自這個名詞成為管理概念就從在戰略有用和戰略無用兩種觀點，有用的認為通過對戰略的規劃能夠未雨綢繆便于資源排布，引領先機；無用的認為環境變化難于掌控適應才是王道，就個人而言我更傾向于后者。凡事盡可能的去控制和影響是人不安全感的表現，但實際上我們做不到，這是理想化的烏托邦，好比企業經營中，有些事情可以控制可以預見，這部分需要規劃；有些事情可以預見不能控制，這部分需要膽量；有些事情不能控制不能預見，這部分需要賭下運氣。但你想一切都能夠規劃出未來，那顯然就有點不客觀了，從這個意義上出發，我們需要一部分戰略性的規劃，但更為需要的是戰略能力，就是快速適應變化脫穎而出的能力。

 

戰略能力的重要是近年來管理界大家的共識，但戰略能力怎么培養，卻沒有人給出好辦法和思路。個人以為，企業戰略能力的培養恰恰是通過戰術積累出來的。話題回到了我們本文的主題，在探討戰術素養如何形成戰略能力之前，我們先來看看在戰爭中是怎么運用的。曾經林彪領導的四野是我軍中公認戰斗力最強的一支部隊，但這支部隊也是一步一步磨煉出來的，最早的時候，四野的前身們也是奉行"叫化子打狗，邊打邊走"的戰略 （這跟我們很多企業一樣，戰略其實不需要很復雜，一句話就能說清楚），在大大小小戰斗中培養磨煉著自己的戰術，其戰術原則概括來講就是著名的"六個戰術原則"：一點兩面；叁叁制；叁種情況叁種打法；四快一慢；四組一隊；叁猛戰術。先來編排一下，看看每一種戰術適用的作戰對象和層次。個人以為"一點兩面"戰法顯然是給師、團一級的領導準備的；"叁種情況叁種打法"和"四快一慢"這兩道菜可以上送師、團首長下送營級主官；"四組一隊"明顯就是給連、排干部用的了；而"叁叁制"班也用得，組也可用；"叁猛"精神雖說是對作戰團隊的整體要求，但是最后絕對落實到單兵頭上。兵的動作嘛，比如上級叫沖鋒了你撒腿跑就是，其它"兩猛"的要求也一樣。林彪的這"六個戰術原則"的內容是描述得很具體的。舉例來說，象"叁種情況叁種打法"、"四快一慢"這兩招吧，其打法的類型已給以窮舉，其快、慢的情況已給以羅列，剩下的工作就是指揮員如何判斷辨認，之后"對號入座"采用的問題了，因此它的操作性是非常切實而有針對性的。林彪對這個"戰術原則"學習、貫徹的指示精神同樣簡明具體，就是那等類"學用結合，立竿見影；在'用'字上狠下工夫"的導向指引。截止遼沈大戰的前夜，師、團長們對"六個戰術原則"這門武器的領會已經了熟于心，對其運用掌握除新編的幾個縱隊尚欠點火候外，其余師團通過試戰、實踐都感覺十分趁手，受用。效果怎樣歷史已經給出答案了，不在贅述。

 

好吧，現在回到企業管理領域來看看，我們會發現絕大數企業都是沒有戰術素養的，基本都是揣著黃粱美夢打著亂仗的狀態。而那些做的好的，或者比較聰明的企業，并非一開始就將視野拔到了戰略高度，而是著力打造稍低層次的戰術素養，比如華為的鐵三角、研發工程商人、IPD等，海爾的OEC、SBU、市場鏈、利共體等，在我所接觸的很多中小企業中也不乏這樣的智慧，比如有打造超星級服務的，有做步騎結合銷售法的，也有應用戚繼光鴛鴦陣的，效果都還不錯。這樣的戰術素養需要持久的演練與融會貫通，融入每個人的血液中，而不是趙括那樣的死板硬套，這時才會習慣變思維，成為戰略能力。那么怎么樣打造自己企業的戰術呢？簡單說，就是要對現有價值進行效果最優化的排布。企業戰術的形成，不單純是只在營銷領域才有用，應該是各個管理領域都適應的，這會讓人誤解為職能戰略，實則不然，職能戰略還是一種策略層面的設計但職能的戰術是要真刀實槍里體現出來的，是必須要融入骨髓的慣性思維及行為準則。企業戰術的形成有這樣的一個模式，我將之總結為“一比二組三融入”一比就是要對戰術資源進行價值識別，立足現狀適度拔高，比對客戶需求的價值方式，比對現有的競爭對手方式等，是個認識與盤點的過程；二組就是要進行價值組合，打法組合，有缺組合，發揮出一加一大于二的效果來，且各司其職進退有據，相互協作；三融合就是要設計方式方法讓設計的戰術融入到每個動作中去，反復訓練使之成為習慣，自覺性的行為，甚至變成思維方式，這樣才能產生戰術的靈活性和創造性來，而不會是教條和僵化死板的。

 

融入的過程也需要專門的文化、組織、制度來保障，比如華為的督導機制，干部管理辦公室一樣，需要強有力的措施支撐，否則又會走樣。

 

如此長期堅持，必將能形成強大的戰斗力，從這點講戰術不是戰略的分解而是戰略的積累與組成零件，積小勝為大勝就是在積累這樣的能力而不是成果。畢竟明天怎樣，無人知曉，未來本身就應該是一次瘋狂的旅程，不必約定俗成不必左顧右盼，不貪心，也不等待就對了。