張瑞敏，一個喜歡哲學的企業家，一個讀了不少書的學者，問及企業家成功的秘訣，他的回答是"不斷提高素質"。1984年張瑞敏來到一個虧損147萬、幾乎一半人想調走的工廠。轉過幾年，發生了一個故事：76臺"瑞雪"牌冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令直接責任者自己動手砸毀了這批冰箱。從那時起直到今天，干部匯報工作時如果用了"一切正常"4個字，就被看做不合格，因為他缺乏發現問題，發現矛盾的素質，不能把有可能發生的事故事先處理掉。

    譚小芳（官網www.tanxiaofang.com）老師認為他讓中國企業家看到了管理的力量，他讓中國消費者享受了服務的魅力，他讓哈佛的學子認識了中國人創造的企業文化。更重要的是，這位思想能力和實踐能力相得益彰的企業家，在中國入世這一年，他領導企業在國際化的道路上走得更遠。

    現在的海爾集團其全球收入高達70億美元，不僅在印度尼西亞、菲律賓開設了工廠，而且開始將目光投向了日本、歐洲以及美國。而作為全球最大的家電市場，美國無疑成為了海爾海外擴張策略的重中之重。一直由本土制造商一統天下的美國家用電器市場，正是由于張瑞敏率海爾搶灘美國，將徹底改變這一格局。業內人士分析，美國家電市場由此將面臨重新洗牌。

    "海爾現象"讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對"海爾真相"的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應，"如果不去風險更大！"海爾還是那個海爾，首席執行官張瑞敏的一舉一動無不透著"領袖群倫"的味道。

    張瑞敏將海爾2005年美國市場的銷售目標鎖定在10億美元，同時打入美國大眾家電市場，占據美國冰箱市場10%的份額。海爾美國總部的負責人MichaelJemal表示，要實現這樣的目標并非不可能，海爾的主流產品如空調、洗衣機以及家用冰箱正在逐步獲得消費者的認同。

    對于海爾的實力，張瑞敏擁有足夠的信心，他為海爾進軍美國市場制定好了一整套計劃。其中海爾在美國卡羅萊納州的小鎮Camden投資興建的工廠成了這套計劃的中心。海爾之這么做的原因：首先，如果從中國本土將產品運抵美國銷售，這樣成本太高。其次，海爾喜歡將工廠和產品設計中心靠近市場設置。

    譚老師（預定企業管理培訓，請聯系13938256450）表示張瑞敏作在市場經濟中拼搏起來的典型代表，是伴隨著中國改革開放走出起來的企業家代表。而他領導下的“海爾模式”也是中國制造的典型代表。解讀海爾，解讀張瑞敏，就是在解讀中國的市場經濟的發展過程。而作為十八大代表的張瑞敏，在這個時候再次解讀張瑞敏，無疑是合適的時機。

    張瑞敏說，如果沒有改革開放根本不可能有海爾，也不可能有張瑞敏今天所謂的成功。踏上時代節拍，就能夠做好，明天能不能做好，這個就很難說。比如曾為全世界膠卷業霸主的柯達，因為沒有踏上信息化、速度化的節拍，說沒就沒了。

    這個時代發展太快，做企業要時刻關注時代的變化，要永遠抓住時代的脈搏。其實說到底，就是要永遠地挑戰自我。他說到了，也做到了。2012年，張瑞敏再次掀起管理模式創新的浪潮，提出“人單合一”的雙贏模式。

海爾張瑞敏砸冰箱的故事大家都很熟悉。張瑞敏上臺不久，就收到一封顧客來信，信上說，他要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。張瑞敏對庫存冰箱進行了檢查，發現了76臺缺陷冰箱。張把員工召集到車間，問大家怎么辦。

    對于問題冰箱怎么處理的問題，有職工表示，產品不影響使用，不如便宜點處理給員工。當時冰箱的市價是800元，相當于職工兩年的收入。結果，張瑞敏表示，問題冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸。其中，張瑞敏領頭，親手砸了第一錘。

    很多員工當時就流下了淚水。譚老師表示張瑞敏抓住了這個契機，海爾領先同行業其他業者一步，創造了海爾的歷史，也創造了自己的歷史。這是張瑞敏管理探索之路的開始，以人為本。以員工為本，給員工以標準和目標，企業內部形成文化，大家共同朝著相同的目標而努力。

    張瑞敏仍然在堅持著自己的管理探索，他稱之為讓每個人都做自己的CEO。張瑞敏在“人治”方面仍然走在了時代的前列。因為他堅信，沒有成功的企業，只有時代的企業。時代賦予企業很多內涵，這些內涵的具體體現仍然要落實到企業的生產者——人的身上。故而，張瑞敏提出，人單合一。其實說來簡單，就是人性化的個性定制，從生產時以生產者為考慮對象到以消費者為考慮對象，充分考慮消費者的感觀，以生產出消費者滿意的產品為目標。

    張瑞敏說，海爾創業將近28年的時間，能夠發展到今天，始終把人放到第一位。他也用自己的行動踐行了這一思想。任何時候，他都牢記這一點。張瑞敏作為共和國的同齡人，其他人已經在享受生活的時候，他仍然堅持在管理執行的第一崗，不斷創新自己的模式和理念，但始終堅持以人為本，這是大家望塵莫及的。

    但同樣也存在問題。譚老師表示張瑞敏十分熱衷徹底重組，所謂“人單合一”，最終的執行者仍然是生產者本身，打破原有的生產者熟知的模式，這本身就是一種挑戰，生產者需要一個調整和適應的階段，而不能一蹴而就。這種模式要求生產者都必須清楚自己的客戶是誰，能為客戶創造什么價值，自己的價值所在。這些本身就很難回答，而企業的八萬多員工都去思考，得到自己的答案，需要一個漫長過程。

    譚老師認為企業的成敗從其產品中就可見端倪，從這點來說，海爾無疑是成功的，海爾不僅在中國銷量領先，更是飄洋過海，一路長紅。更是在全球各地都響徹“海爾。中國”的名字。海爾甚至成為白色家電的領軍，后人難以望其項背。

    這首先要稱頌的是張瑞敏的品牌戰略貫徹徹底，從向76臺問題冰箱掄錘的那一剎那，他肯定將所有的問題考慮透徹，不然不會痛下決心將每臺價值職工兩年工資的電腦付之一炬。這恰恰是他考慮得足夠成熟，眼光才足夠長遠。

    真正意識到，品質是產品制勝的不二法門，沒有產品的質量，就談不上企業，更不論其他。那么，質量的來源在哪里？歸根結底還是在人。人是生產的源泉。只有將品質的觀念成功灌輸給職工，產品的品質才能真正落實到實處。