王石說，當年他是位“三不老板”：對下屬不放權、不放手、不放心。事無巨細，親歷親為。通過研究中國民企發展歷程，他感覺到中國式老板的“三不”，對企業成長弊大于利，也是造成企業短命的根源所在。經過深思，王石決心從“沒了我地球就不轉”的得意，進化到“沒了我地球照樣轉”的自豪，他曾經歷過一次“革命過程”，這個過程倍感痛苦、萬分艱難，恰似斷臂之痛。

　　王石寫到，他辭去總經理職務后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了*公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經理*公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間里，王石“在*公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據王石自己交代，他當時有不請自來，沖進會議室去的強烈“沖動”。但考慮這可能不利于新任總經理今后獨立自主地開展工作，費了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對于當時還只有48歲，年富力強、意氣風發的王石來說，這就好比“將馳騁的野獸關進了籠子”。

　　王石在不適應的狀態中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經理說要前來匯報那天的會議，王石“揚眉吐氣”的機會終于來了�？偨浝碚f要報告七個要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷，把四至七點反過來給他講了�？偨浝懋敃r目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經理*公會議。王石這下可把“成就感找回來了”：不參加會議都知道會上講的是什么，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。于是，到了第二次總經理來匯報的時候，王石如法炮制，沒容他說完第三點，王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣，到第三次總經理再來*公室向他匯報時，總經理的眼睛不再放光，整個狀態也不對了。

　　還好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把權力交出去的，為什么還老不放心？剛開始當家，總經理和他的團隊肯定會犯些錯誤，但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的，為什么就不能允許他們犯錯誤？“如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性，也不可能有進步�！�

　　馮侖是位對王石很熟悉的人，他在為該書所做的序言中說道：王石是位好走極端的人：“一件事情不做到極端、徹底，他不會收手”。在這個問題上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實有效地“與管理層疏離”，他開始“不務正業”，并“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠，后又騎車、航海、駕駛滑翔機，一發而不可收。再后來，出乎幾乎所有人的意料，他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉型”為一名普通的訪問學者，干脆常駐哈佛，在校園里潛心研究西方的經濟和文化了。兩年之后，王石又去了劍橋，按照他的計劃，之后還要去以色列。如此，在時間和空間上，王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”，越俎代庖的后路，為自己在萬科日常經營管理中“不再被需要”創造了既充分又必要的條件。

　　替代王石在萬科“坐鎮指揮”的，其實關鍵還不是郁亮團隊，而是配套成龍的整套規章、制度和流程。在萬科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就這個意義上來說，“萬科是一家最沒有中國特色的中國企業”。

　　王石在書中用了相當的篇幅，專門闡述了“現代企業一定是制度化的”，并強調“制度是個不講權謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說，為萬科制定了一整套制度并培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化，是王石對萬科的最大貢獻。同時，這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業長青”的基本保證。

　　王石的成功靠的是什么？主要是靠制度、靠團隊，因而是有可**性的。然而，“中國式老板”要在沒有人拿著**逼你的情況下，自覺自愿地將自己從昔日的“中國式皇帝”“轉型”為今日英國或日本式的皇帝，絕非易事，更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了。

　　值得欣慰的是，近兩年來，在我為之服務的企業中，有些老板已經走上了王石曾經走過的路。有的老板能做到與總經理分工明確，不該老板管的事，堅決不做、不看、不問�！敝档镁磁宓摹叭�不老板”。

　　讀完此書后，不免想到：王石為何那么閑，企業利潤卻倍增，企業健康發展；而不少老板那么忙，依然忙得昏天黑地，而企業利潤在哪？老板自己懂得。