案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競爭力很大的一部分原因來自于當(dāng)?shù)胤�(wěn)定的加工技術(shù)工人供應(yīng)。在江蘇有一家大型變壓器的生產(chǎn)廠家，普通工人都是當(dāng)?shù)氐木用瘛Ｗ儔浩鹘M裝是有一定的技術(shù)含量的，對流水線工人的要求相對比較高，要有一定的電子知識，培養(yǎng)一個成熟的組裝工人，需要3個月時間。他們的生產(chǎn)線工人都是當(dāng)?shù)鼐用瘢�在�?dāng)?shù)赜凶约旱姆孔樱�每天騎摩托車上下班，很少有人員流動。這對企業(yè)來說，能夠常年保持一批穩(wěn)定的成熟組裝工人。企業(yè)在人員流動成本上的花費很少，給企業(yè)的產(chǎn)品價格競爭帶來了很大的優(yōu)勢。所以，這企業(yè)在這行業(yè)發(fā)展非常迅速，在幾年時間就成長為行業(yè)內(nèi)的排名前列的企業(yè)。

　　案例2：珠江三角洲，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個多億。05年企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8％，年度員工流失率是96％，也就是說，一年下來企業(yè)的所有員工都換了一遍。年度財務(wù)報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比04年，增長了30％，但是利潤卻出現(xiàn)了負增長，與04年相差無幾。利潤大部分被05年高額的人員流動成本給抵消掉了。而且，在年度提升干部時，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發(fā)展的好機會。

　　從上面的兩個例子，可見，人員流失無論從財務(wù)層面還是非財務(wù)層面會給企業(yè)會帶來很大的負面影響和巨大的經(jīng)濟損失。要對員工流失有全面的理解，就要從財務(wù)和非財務(wù)兩個角度來進行剖析。

　　1、員工流失直接的財務(wù)成本：

　　人才流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換/招聘成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本–節(jié)省的成本

　　從公式中，我們很容易理解到伴隨者員工流失，會有哪些成本產(chǎn)生。

　　2、員工流失間接的負面影響，我們也不得不正視：

　　間接導(dǎo)致員工工資上漲；

　　挖公司的墻角；

　　商業(yè)機密的泄漏；

　　出現(xiàn)人才斷層；

　　企業(yè)聲譽受損。

　　留住人才是企業(yè)各方面吸引力綜合作用的結(jié)果，而促使人才離開公司的可能只有以下原因中一種或某幾種因素：

　　招聘承諾（工作預(yù)期）與現(xiàn)實的反差；

　　缺乏培訓(xùn)，成長和發(fā)展的機會不足；

　　對個人及個性的尊重不夠；

　　績效評估與職業(yè)發(fā)展不相關(guān)；

　　難以充分發(fā)揮自己的能力；

　　公司機制缺乏公平，員工的付出與回報不能平衡；

　　企業(yè)薪酬的外部競爭性；

　　工作協(xié)調(diào)不力；

　　不能提供員工喜歡的工作氛圍；

　　……

　　從以上人才流失的因素中我們可以看出，員工流失的原因是多樣性的，但又是與公司內(nèi)外部環(huán)境、人力資源政策、管理機制、文化氛圍等對員工心智變化的影響息息相關(guān)的，這些因素可以從員工的職業(yè)周期的心智變化的角度去分析研究，以期找到問題的癥結(jié)。

　　二、從職業(yè)周期看員工心智模式的變化

　　企業(yè)的生命周期反映了組織的生命特征與股東價值的周期性規(guī)律，產(chǎn)品的生命周期代表了產(chǎn)品在市場中的未來預(yù)期價值對企業(yè)銷售實現(xiàn)的周期性規(guī)律，而員工的職業(yè)周期則表明了“員工職業(yè)”狀態(tài)的功能與價值與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的周期性規(guī)律。

　　員工的職業(yè)周期所反映出的狀態(tài)特征變化與其個人的知識素養(yǎng)、價值觀念、個人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗等形成的思維方式和行為習(xí)慣有關(guān)，即與員工的“心智模式”、“情商”有關(guān)。每個人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個角度去認識、思考問題，并用自己習(xí)慣的行為方式去解決問題。也與企業(yè)的使命愿景、價值觀念、人文環(huán)境、管理風(fēng)格、制度規(guī)范等有密切的關(guān)聯(lián)。所以，企業(yè)有必要認真研究員工不同職業(yè)周期的心智變化和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)員工的職業(yè)性向差異，制定有效地人力資源管理和開發(fā)策略，從而為吸引人才、培育人才、使用人才、最終保留人才找出有效的方法。

　　一個員工的職業(yè)周期要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個階段，在五個階段中，員工的心智模式會規(guī)律性的體現(xiàn)在對企業(yè)利益的關(guān)注、對自身技能的訓(xùn)練、對任務(wù)的理解、對業(yè)績的追求、對成就的需要等方面，具有不同的思維模式、行為方式，這也是企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注的地方。

　　三、不同職業(yè)周期的留人策略

　　1、求入期——關(guān)注利益：員工側(cè)重于對公司環(huán)境客觀性的整體評價，思維模式中頻繁出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“有什么事”，這里所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，員工在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的“自我整飾”傾向——與求偶時的動物行為和相親時的個人表現(xiàn)非常相似——不管具體什么樣的動機，一定是按照自己的想象和理解，通過“包裝”、“偽裝”等以最優(yōu)化的方式來美化并表現(xiàn)自己，這種時期通常表現(xiàn)在個人求職或被考察期內(nèi)所表現(xiàn)出的行動。

　　研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業(yè)招聘階段對人才真實素質(zhì)判斷的失誤有關(guān)，為把好人才的“入口關(guān)”，企業(yè)應(yīng)采取科學(xué)、有效的方法和技術(shù)，準(zhǔn)確的甄別企業(yè)合適的人才：

　　（一）確保人才的價值觀與企業(yè)文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足，而是他們與企業(yè)文化的不適應(yīng)。為此，企業(yè)招聘人才一定要“對口”，應(yīng)當(dāng)把價值觀作為人才受聘與否的首要標(biāo)準(zhǔn)。

通常的做法是通過面試、筆試、心理測試和職業(yè)調(diào)查，對求職者或考察期的員工進行職業(yè)道德、職業(yè)取向、工作動機等方面的考察，同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業(yè)的文化理念和核心價值觀，啟發(fā)他們將企業(yè)價值觀與自己的價值標(biāo)準(zhǔn)進行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優(yōu)勝劣汰，確保新員工的綜合素質(zhì)與崗位要求一致。

　　（二）實施新員工試崗。多數(shù)企業(yè)在招聘員工時僅向他們提供關(guān)于企業(yè)及工作的積極信息，一些人才在工作一段時間后之所以會離開，就在于他們對企業(yè)抱有不切實際的或不準(zhǔn)確的期望，實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的較好方法。

　　通常的做法是讓考察期員工參觀企業(yè)的工作現(xiàn)場，熟悉核心業(yè)務(wù)流程和作業(yè)程序，最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產(chǎn)出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個操作環(huán)節(jié)，加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發(fā)現(xiàn)人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。

　　（三）注重人才結(jié)構(gòu)的合理搭配。企業(yè)在招聘人才時，還應(yīng)注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團結(jié)和配合，減少矛盾和磨擦。

　　通常的做法是在招聘時一要注意應(yīng)聘者們性格、能力、特長的差異，避免在上崗時出現(xiàn)“扎堆”現(xiàn)象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應(yīng)聘者的差異性，避免“對立”現(xiàn)象。

　　2、求同期——關(guān)注任務(wù)：員工側(cè)重于對公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“做什么事”，這里所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關(guān)聯(lián)崗位職責(zé)、上級關(guān)注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機，為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習(xí)慣。這種時期一般在員工入職后的試用期內(nèi)所表現(xiàn)出。

　　一個剛?cè)肼毜男聠T工往往對企業(yè)充滿著好奇、期待和希望，并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業(yè)信息，以期對工作環(huán)境、人際環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境等快速的適應(yīng)，并“摩拳擦掌”。在這段新鮮、敏感的時期里，面對完全陌生的環(huán)境和人，他們極需要“呵護”式的溝通與指導(dǎo)，此時企業(yè)應(yīng)該對新員工體現(xiàn)出充分的關(guān)心，幫助其適應(yīng)新的職場變化。

　　通常的做法一是公司要承擔(dān)起“育人”的責(zé)任，部門領(lǐng)導(dǎo)要從“考官”轉(zhuǎn)變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導(dǎo)、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責(zé)以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環(huán)境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內(nèi)部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調(diào)整，使新員工的自身發(fā)展與公司的期望在調(diào)整中達到一致，避免因試用期內(nèi)的管理問題或因彼此之間的誤會而與優(yōu)秀人才擦肩而過。

　　二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓(xùn)，力爭新員工的觀念上認同化、行為上標(biāo)準(zhǔn)化、技能上稱職化，加速新員工盡快的融入到企業(yè)的大環(huán)境中來。

　　3、求異期——關(guān)注能力：員工側(cè)重于對工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力，包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力，諸如公司的誰完成了什么任務(wù)，上級關(guān)注的能力類型是什么之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業(yè)績，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動機，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為，一般表現(xiàn)在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現(xiàn)出的行動。

                                                                    (濮陽人才網(wǎng)張姝芳轉(zhuǎn)載)