崗位設置與崗位調整的原則是相同的，由于本書旨在幫助已經存在的企業進行公司化運作指導，故命名崗位調整原則。企業設置或調整崗位時應該遵循以下原則。

　　企業崗位調整原則及調整方法

　　崗位調整原則

　　崗位設置與崗位調整的原則是相同的，由于本書旨在幫助已經存在的企業進行公司化運作指導，故命名崗位調整原則。企業設置或調整崗位時應該遵循以下原則：

　　一、因事設崗原則

　　這是企業崗位設置或調整的根本原則，也可以稱之為目標導向原則。決定企業崗位設置的是企業的目標和任務，而不是具體個人。企業只能因崗找人，不能按人設崗。“人盡其才”是把合適的人放到合適的崗位。企業不能據此開“因人設崗”先河，否則可能導致企業用人失控。

　　二、切合實際原則

　　崗位設置因企業而異，沒有標準配置。企業現階段的工作和所處區域制約企業崗位設置。崗位設置以滿足企業正常運轉為前提。崗位設置的理想狀態是：事事有人做，人人有事做，崗位不重復，工作無遺漏。

　　三、工作飽和原則

　　每一個崗位都能滿負荷工作才能保證組織效率最佳。“無事生非”對組織的傷害或破壞作用不容小覷。工作飽和原則也可稱之為最少崗位數量原則。能用一個崗位完成的任務決不能設置多個崗位分擔，否則，就會產生“三個和尚沒水喝”的不良后果。

　　四、最低職務原則

　　凡是能夠用低職務崗位員工完成的任務，就不要設置高階崗位，以減少企業的人工成本。也可稱之為成本控制原則。工作飽和原則和最低職務原則，可以減少企業管理層級，也可以穩定員工隊伍，因為低職務崗位員工有足夠的上升空間。

　　五、協調配合原則

　　企業任何目標的達成都不是單一崗位所能實現的，必須多崗位協同。企業崗位設置也是一項系統工程，縱向支持、橫向配合必不可少，主持崗位、支持崗位相互依存，必須全面考慮，不能顧此失彼，也不能交叉重疊。

　　任何崗位都是企業組織架構鏈上的一環，不能孤立存在。現代企業是分工協作的產物，團隊力量大于個人之和就是分工協作的結果。崗位配置得當，就能博采眾長；崗 位配置失衡，就會出現瓶頸或短板。協調配合原則也可稱之為最優組合原則。讓1+1大于2，就能發揮企業整體組織的最大優勢。

　　六、兼顧發展原則

　　打算實施公司化運作的企業都是向上向前發展的企業，因此設置或調整崗位時要適當兼顧企業發展戰略，即設置少量企業發展起來之后才會啟用的崗位。這類崗位往往 是企業的高階崗位，目前企業無人擔任但又是企業規范運作所需。通常設置這類崗位由企業總經理或該崗位的上級兼任，待企業發展到一定階段之后，再尋找合適的 員工擔任。這類崗位對現有員工也有一定的鼓舞或感召作用。這類崗位只有在企業必需而內部無人時才考慮從外部引進。這條原則與第四條最低職務原則是一致的， 只不過更注重企業發展的前瞻性。

　　崗位調整方法

　　崗位調整是前述工作的延續。任何企業在進行基礎管理建設系統工程時，都必須遵循調研診斷、戰略梳理、確定變革思路、調整組織架構，再確定崗位調整方案這一路徑，不可逾越，不可減少某一環節。企業只能在此基礎上進行方案設計和評估，最后擇優拍板。

　　我們假定企業前述工作已經完成，以下就對企業崗位調整方案的設計與評估、確認步驟進行介紹。

　　一、成立企業崗位調整領導小組

　　二、確定企業崗位調整原則和思路

　　三、小組成員分別進行現有崗位與人員盤點

　　四、專人匯總起草企業崗位調整方案草案

　　五、領導小組組織方案草案討論和補充

　　六、責成專人與重點崗位重要員工個別交換意見

　　七、小組成員分系統或分部門組織征求員工意見

　　八、領導小組組織討論對方案進行優先排序

　　九、企業負責人最后擇優拍板

　　十、企業召開動員大會宣傳調整方案

　　十一、 建立新的崗位工作標準

　　十二、 啟用調整方案、廢止原有崗位設置

　　關于崗位工作標準的建立原則與健全方法后文有專章論述。由此可見，企業管理體系建設是一項系統工程，分章介紹僅僅是為了方便讀者理解，而并非可以模塊組裝。