在創(chuàng)業(yè)和高成長型公司，為了一個(gè)目標(biāo)，一群人上來打亂仗，在很多正規(guī)的大公司的管理者看來，簡直有點(diǎn)太“山寨”和太不規(guī)范了。被“鄙視”過的公司創(chuàng)始人因此而煩惱，試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉(zhuǎn)這種不專業(yè)的形象……其實(shí)在前華為人力資源總裁徐立新看來，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人完全沒必要太糾結(jié)，因?yàn)楫?dāng)年華為也有過“打亂仗”的時(shí)候。

早期她曾問華為歐洲客戶的高管，您覺得華為與你們公司差異最大的三個(gè)方面是什么?客戶只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)合作。他說我們的團(tuán)隊(duì)合作,目標(biāo)、分工清晰，各司其職。華為的團(tuán)隊(duì)合作，直指一個(gè)目標(biāo)，一群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?后來她與華為的歐洲同事討論，這些歐洲華為人的體會(huì)是，這也許是華為的長處也是華為文化的一部分，華為市場部有個(gè)口號(hào)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

當(dāng)我們管理基礎(chǔ)薄弱無法做到分工清晰時(shí),我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補(bǔ)位。目標(biāo)是一定拿下這個(gè)單，能做什么就做什么。只要看到對(duì)達(dá)成目標(biāo)有利，就去做，不計(jì)較這“應(yīng)該”是誰的工作。所以，重要的是必勝的信念和沖鋒時(shí)永遠(yuǎn)有人補(bǔ)位的合作精神!

以下為徐立新在華為—黑馬特訓(xùn)營上的講課摘要：

客戶第一并沒有特別精確的定義。但在華為所有的文件、考核機(jī)制里面都是有強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向的。當(dāng)公司大了，很多人都在內(nèi)部的流程中，仿佛看不到客戶在哪里，而華為提倡下一道工序就是客戶，當(dāng)然這也有相應(yīng)的指標(biāo)。任總的方式比較傳統(tǒng)，他非常喜歡開會(huì)、以討論的形式進(jìn)行決議。當(dāng)價(jià)值觀改變的時(shí)候，他希望大家都去參與討論，提出自己的意見。這種討論本身就是一個(gè)深入人心的辦法。

強(qiáng)調(diào)客戶的另一體現(xiàn)是要在考核和分配里面見分曉。提拔干部也是非常重要的導(dǎo)向，任總說，主管就是三件事——布陣、點(diǎn)兵、請(qǐng)客吃飯，不見客戶是會(huì)受影響的。制度上講，我們有陪客戶吃飯的制度，一定級(jí)別的主管，要輪流接待客戶。任總自己就身體力行，其他人可以不見，但客戶一定要見的。各層級(jí)的要求也是這樣。原則上講，客戶永遠(yuǎn)是第一的，華為的員工必須要做到積極響應(yīng)。

雖然華為平時(shí)工作非常忙。但如果客戶有要求，不用經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意和審核，排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的，但這時(shí)候不需要主管批準(zhǔn)，就要毫不遲疑去做。一個(gè)階段，華為客戶的組織結(jié)構(gòu)每年都在變化，因此你會(huì)看到，華為的組織結(jié)構(gòu)每年也都在跟著變化，因?yàn)橐�適應(yīng)客戶的調(diào)整。華為要求員工全球24小時(shí)開機(jī)，市場一線有什么要求，公司內(nèi)部一定要第一時(shí)間積極響應(yīng)。

不管是堅(jiān)持客戶第一也好，以人為本也好，執(zhí)行者都是人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，競爭優(yōu)勢更在于人。人力資本也好、社會(huì)資本也好、組織資本也好，都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西，社會(huì)資本其實(shí)就是人際的關(guān)系，能不能在企業(yè)中形成凝聚力。在企業(yè)內(nèi)的小社會(huì)是耗散的，還是凝聚的。組織資本，就是工作中的人，是不是高效的?人雖然表面是響應(yīng)公司的口號(hào)和號(hào)召，但工作沒效率，每次開會(huì)表決心，那也沒用的，這些要形成核心的競爭能力。

早期任總提了一個(gè)華為副總裁，是因?yàn)樗�把全國該領(lǐng)域最優(yōu)秀的人都招來了。任總說做企業(yè)不能武大郎開店，一定要搜羅最優(yōu)秀的人才，公司才能不斷發(fā)展。有時(shí)候看華為員工，很吃驚，有很多藏龍臥虎的人才，他們中有很多在加入華為之前就已經(jīng)有很好的履歷了，但是同樣進(jìn)來之后不管什么職位、什么學(xué)歷都得從頭做起。

我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配制度有關(guān)系。華為實(shí)行全員持股，工資收入外還有股權(quán)的收入，只有餅做大了，股權(quán)回報(bào)才能提高。公司如果維持原來規(guī)模，股權(quán)回報(bào)是一定的，但是公司成倍增長，即使股權(quán)相對(duì)值變小，但是絕對(duì)值是增多的。

公司倡導(dǎo)什么，看普通員工表現(xiàn)就知道了

一個(gè)企業(yè)要有自己的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，可能是顯性的，也可能是隱性的，但必須要有自己的文化價(jià)值觀。這些東西通過各級(jí)管理者來體現(xiàn)，然后通過我們的知識(shí)、技術(shù)、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優(yōu)勢。公司倡導(dǎo)什么?主管倡導(dǎo)什么?要檢驗(yàn)公司內(nèi)部核心理念到底怎么樣，看普通員工的表現(xiàn)就知道了。

其實(shí)每個(gè)公司都有自己的文化和核心價(jià)值觀，華為的文化和價(jià)值觀有過90后、00后和10后這幾個(gè)版本，其實(shí)我用90后、00后分類不科學(xué)，只是大致按時(shí)間段進(jìn)行劃分，讓大家知道文化和價(jià)值觀也是要與時(shí)俱進(jìn)。早先在90年代之前，我跟國外的IBM、惠普等公司探討過，在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)比較穩(wěn)定時(shí)，核心價(jià)值觀可以幾十年不變，IBM早期的三條核心價(jià)值觀用了近一百年，而現(xiàn)在幾十年里變了三四次了，為什么?因?yàn)榄h(huán)境變化，現(xiàn)在唯一不變的是改變。在深圳有些地方一段時(shí)間不去就不認(rèn)識(shí)了，華為展廳也是，隔一兩個(gè)月，很多產(chǎn)品就不認(rèn)識(shí)了。核心價(jià)值觀和文化也會(huì)微調(diào)的。

當(dāng)時(shí)，我們理了幾條核心價(jià)值觀：

第一，成就客戶，成就客戶才成就我們自己，了解客戶需要什么，然后我們雪中送炭。

第二，艱苦奮斗。華為2000年已經(jīng)小有規(guī)模，資本有300多億人民幣。實(shí)際上老員工或者一定級(jí)別的老員工日子比較好過，分紅好的時(shí)候能分上百萬。所以提倡艱苦奮斗，不能懈怠，自我批判。我們后期特別強(qiáng)調(diào)自我批判，因?yàn)榕�判容易引起矛盾，我們�?qiáng)調(diào)自我批判，自己找自己毛病。也可以邀請(qǐng)下屬、主管來聽你的自我批判，讓他們幫忙提建議，主要還是自我批判。

第三，開放進(jìn)取。任總自己是博覽群書，他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓(xùn)的時(shí)候，任總要他們寫文章、看書，他會(huì)推薦相應(yīng)的電影和書籍。在零幾年的時(shí)候，任總讓我們看鳳凰臺(tái)關(guān)于李鴻章的電視。并且常常讓我們看了之后寫心得體會(huì)。

我回過來想，這招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己沒花多少口舌。推薦一本書和電影看，大家寫心得，回頭還會(huì)找顧問評(píng)分，我們挺有壓力的，也不知道看明白了沒有，或者有沒有看得比較深入。

第四，至誠守信，怎么做到這一點(diǎn)?華為有很多制度輔助做到。

第五，團(tuán)隊(duì)合作。我個(gè)人認(rèn)為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司，你怎么PK別人?我問英國電信，你可不可以分享你覺得華為跟你們公司差異最大的三點(diǎn)，他說三點(diǎn)不分享了，我分享一點(diǎn)。我說哪一點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)合作，我們跟你的差別很大，我們的團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)清晰、分工清晰、各司其職。華為的團(tuán)隊(duì)合作，直指一個(gè)目標(biāo)，一群人上來打亂仗。

后來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓(xùn)的時(shí)候，我給他們說。他們說，這是有道理的，任務(wù)不能分清，不知道多少人完成，不知道張三李四做什么，目標(biāo)只是拿下這個(gè)單，能做什么就做什么。只要看到對(duì)做成這件事有利，就去做。后來說的無邊界活動(dòng)，就是類似這樣的活動(dòng)。

當(dāng)然分工太清楚了，鐵路警察各管一段也不是什么好事兒。華為打亂仗有資源的損耗，但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號(hào)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”一個(gè)項(xiàng)目不是一個(gè)人做成的，是很多人做成的，這跟行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)系，一個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)團(tuán)隊(duì)拿下來的，不是一個(gè)銷售人員。

有些企業(yè)的產(chǎn)品你賣多少就是自己賣的，我們的特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的，不是那么容易就能區(qū)分清楚的。

分錢也是生產(chǎn)力

分配的時(shí)候，華為的理念是共贏，就是資本和勞動(dòng)合理分配。華為的一大創(chuàng)造就是對(duì)于知識(shí)性員工如何給他高回報(bào)，以及企業(yè)家本人如何做到認(rèn)同。很多企業(yè)家犯的錯(cuò)就是其成績沒有得到認(rèn)同。企業(yè)家的職責(zé)是什么?找方向、控制節(jié)奏，看未來機(jī)會(huì)。任總的優(yōu)點(diǎn)就在于敢為未來做決策，看到未來機(jī)會(huì)好，敢不敢下手是個(gè)問題。當(dāng)機(jī)會(huì)來臨很多人去做了，機(jī)會(huì)就抓住了。

在分配的時(shí)候，企業(yè)家應(yīng)該得多少呢?勞動(dòng)的這些人又應(yīng)該得多少呢?這與企業(yè)階段有關(guān)系。初次進(jìn)入是規(guī)則破壞者，到了一定程度是規(guī)則的維護(hù)者。分配里面有很多說法，分為個(gè)人和集體，長期與短期，剛性與彈性。個(gè)人和集體方面，華為的工資是依具體崗位來定的，獎(jiǎng)金發(fā)給集體，集體再發(fā)給個(gè)人，獎(jiǎng)金包都是分給一個(gè)項(xiàng)目組，一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，一個(gè)部門的。

短期和長期方面，工資獎(jiǎng)金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面，任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金，在華為工作時(shí)間越長退休金越多。后來考慮到福利不宜過高，所以就變現(xiàn)了，變成簡單的福利政策。基本上與社會(huì)待遇接軌并且要高一點(diǎn)，條件也更寬一點(diǎn)。

我們沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的專車，是給客戶用的，房子也是自己買自己租。工資和獎(jiǎng)金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機(jī)制中涉及的內(nèi)容。如何讓出差在外的人受到鼓勵(lì)，外籍員工怎么樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作，如何勸慰新人。

總之要不停地跟大家溝通和做工作，要與現(xiàn)在主管說，你多舒服啊，配股分紅拿那么多錢;和新員工講，你有機(jī)會(huì)的，等他們飽和(注：華為實(shí)施的飽和的虛擬受限股制度，配股到一定數(shù)量就不再繼續(xù)增加)了，你還是有成功機(jī)會(huì)的。

其實(shí)分配中還要有期望值的管理，本來漲了500塊錢，很高興，一看旁邊人得了600塊錢，頓時(shí)有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度，什么級(jí)別什么工資，什么樣的業(yè)績得多少獎(jiǎng)金。

員工覺得分配規(guī)則是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永遠(yuǎn)會(huì)覺得比旁人辛苦，辛苦是切身體會(huì)的。

我們一直說機(jī)會(huì)和責(zé)任也是一種回報(bào)，剛畢業(yè)的學(xué)生有幸參加好的項(xiàng)目組很快就被認(rèn)同了，這就是回報(bào)。所以華為倡導(dǎo)有機(jī)會(huì)要勇于跳出來，特別是在有難題需要解決的時(shí)候，這時(shí)候跳出來并且成功就會(huì)獲得認(rèn)可了。

華為教你破解初創(chuàng)企業(yè)招聘難題

華為特訓(xùn)營管理研討班八期的課程上，學(xué)員提出這樣一個(gè)問題：“我們是初創(chuàng)企業(yè)，我們要是按照高要求的話很難招人，華為對(duì)招聘的人員有這么多的標(biāo)準(zhǔn)還依然能快速響應(yīng)客戶要求將需要的人才招聘到，這是怎么做到的呢？”

的確，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，尤其是業(yè)務(wù)處于高速上升期，馬上要找到合適的人才放到重要的位置上，是困擾這些創(chuàng)始人的難題之一。在這個(gè)問題上，華為前人力資源總裁徐立新老師結(jié)合華為的招聘經(jīng)歷，給出了幾招方法。

1、 需要集中招聘的時(shí)候，應(yīng)屆生是最好的資源。因?yàn)閼?yīng)屆生是一張白紙，你完全可以塑造成你想要的員工。高考的時(shí)候已經(jīng)把他們篩選過一遍了，所以我們最主要補(bǔ)充的資源都是到高校招聘。另外，你要了解一下你對(duì)口的高校都是哪些，那么多高校資源，有哪些是能夠被你招到比較多的，比較優(yōu)質(zhì)的。

2、 員工推薦。我們的員工知道高手都在哪里。我記得我第一次去招聘的時(shí)候，華為讓我招70人，還不讓我登廣告，我就發(fā)動(dòng)了我的同事去招，去發(fā)動(dòng)他們的校友，我整天把我的名片到處去散，請(qǐng)他們吃飯，當(dāng)時(shí)從很多跨國公司招了一些人來深圳，一個(gè)月內(nèi)就完成了。

3、 招聘官和面試資格人的任命。華為招聘的時(shí)候，每年應(yīng)屆生招聘都不是人力資源部的人，人力資源部只是篩選初步資料，我們面試的時(shí)候，考官成員是集體的，他們之間可以觀察到一些不同的東西，大家拍板的時(shí)候也不是一個(gè)人說了算的，最后還有一個(gè)面試資格人來拍板，如果這個(gè)面試資格人招來的人，都是考核最差的，或者離職率最高的，以后就不會(huì)由他來擔(dān)任面試資格人了。

4、 專業(yè)人才通過專業(yè)渠道推薦。你還可以利用這個(gè)行業(yè)的專家推薦，他們會(huì)有一些學(xué)生，或者是行業(yè)鑒定會(huì)（通訊設(shè)備鑒定），通過這些渠道發(fā)現(xiàn)一些人才。

總結(jié)一下就是，批量的招聘可以通過高校，高端的人才需要有專業(yè)推薦。

作者簡介：

徐立新曾任華為公司高級(jí)副總裁、人力資源總裁、華為大學(xué)副校長。自1996年起加入華為技術(shù)有限公司共服務(wù)了15年，見證了華為從4000人發(fā)展到13萬人、從30億發(fā)展到近2000億的歷程，是華為人力資源政策的主要制定者和推進(jìn)者，在任正非總裁和孫亞芳董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)下奠定了華為人力資源管理的基石。