漲薪，對于員工來說是一個喜訊，但對于企業的老板和人力資源部來說，卻往往是一個充滿技術和藝術的大課題。歸結起來，這個課題包括幾個方面，一是漲多少，二是給誰漲，三是漲薪的錢從哪來。一個讓人尷尬的事實是：漲薪，并沒有使得員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪而引發的“罵娘”比比皆是，難怪很多企業的老板說：“最怕漲工資。倒不是因為沒有錢，也不是不愿把錢給員工，而是一想到調薪引起的議論、攀比、爭吵就頭疼”。

    由于擔心“把好事辦成壞事”，很多企業采取了“穩健”的做法-普調或等比例調整，俗稱“齊步走”。當然，“齊步走”也有齊步走的問題，一些有能力的、薪酬偏低的員工感覺到了委屈，覺得自己的價值沒有得到尊重，否則，為什么薪酬的漲幅會跟不干事的阿貓、阿狗一樣呢？

    更多的企業、特別是民企的老板主動擔起了這個責任，根據自己對于員工貢獻、崗位重要性、人才稀缺度和市場薪酬水平的認識，按照“心中的尺子”給員工漲薪。客觀地講，對于規模不大的企業，老板的意見結合人力資源部的糾偏，這樣的調薪方案還是基本合理的。但是，員工未必這樣想，大家普遍認為：漲薪沒有原則，界限模糊，是老板拍腦袋。既然程序不公平，憑什么認為結果是公平的呢？

    結果是：企業投入了資源，卻得到了完全不期望的結果。那么，漲薪該如何做？如何建立科學的漲薪體系，進行科學的規劃和組織？筆者為近百家企業完成了薪資方案的設計，在這個基礎上提出了漲薪的“七步成詩法”，希望對企業建立符合自身特點的、層層細化、科學合理的漲薪體系，有所幫助。

    （一）第一步：明策略。

    漲薪是一個企業資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對滿意，這方面要有個明確的說法。

    當前企業的薪酬策略，有三種病態表現：第一種是“木訥型”，就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但關鍵、核心人才的激勵又不到位，說好吧，大家覺得沒什么干勁，說差吧，又沒有出現嚴重的人員流動；第二種是“強心針型”，為了上規模乃至生存，一些企業在關鍵崗位（如：銷售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、強激勵，企業的人工成本居高不下，也引發了內部原有人員、其他人員的強烈的不滿；第三種是“精神錯亂型”，即所謂隨意性的薪酬體系。今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和目標性，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少。

    要把漲薪的工作做好，首先需要調整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場的何種分位、哪些是企業的骨干人才、對上述人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平、漲薪的人工成本從哪里來、企業的經營情況能否承受等問題明確下來，這樣，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當次漲薪工作做好，也有利于把企業的薪酬體系向著期望的方向改造和推進。

    （二）第二步：定水平。

    定水平，是漲薪的基礎性工作。所謂的定水平，有三個方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動力市場的競爭力水平，三是確定公司內部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員的增薪幅度和相互關系。

 定水平的操作看似簡單，其實也有很多的技巧。首先是薪酬總額的確定，對于很多企業來說，有個不成文的規定，即：薪酬的增長幅度不高于收入或利潤的增長幅度，也就是說，企業一般會把增長的收益拿來與員工分享，在利潤下滑的情況下，要為員工增薪，對于企業來說是有難度的。

    其次是確定在可比勞動力市場的競爭力水平，一般來說，企業會比照同行業、特別是在同區域的同業或相近企業，確定薪酬水平，增薪的比例往往會依據這個既定的水平來確定。針對內部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員，也會參考市場水平以及在企業內部的地位，確定漲薪幅度。

    對于有二級、三級企業的集團公司，還需要考慮如何將薪酬總額按照一套科學、合理的規則分配到各個下屬企業去的問題，即：下屬企業的薪酬總額核定問題。

    同時，在定總額、定水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問題，如：離退休員工的收入偏低問題、社招人員與在編人員同崗不同酬的問題、中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題。而某機床生產制造企業，一線技工嚴重短缺，需要結合市場水平整體上浮工資，以確保技工的引進、保留和企業的正常運轉。這些，都需要在增薪的整個“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬調整的水平，趁增薪的時機把問題解決。

    （三）第三步：改模式。

    歸納起來，短期激勵的模式，常用的無非計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。

    比如，某農化研發和生產企業，研發活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎的時候有微小的差別，大大影響了大家做項目的積極性，公司出現了有項目大家都向外推的局面，項目的進度、成本等也得不到很好的控制。

    在2008年的增薪中，針對與項目密切相關的研發人員，新的分配方案沒有簡單地給他們漲固定工資，而是徹底調整了研發人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的模式，預期的漲幅部分調整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎模塊，使得項目人員的總薪酬跟研發項目的完成情況和產生的效益關聯起來。這一模式的改變，大大調動了研發人員的積極性，在研發人員數量不變的情況下，承接研發任務的數量比前一年增加了50%，項目的完成質量和進度控制也有了很大的提高。

    （四）第四步：動結構。

    動結構，是指在漲薪的同時調整薪酬科目的設置，使得薪酬模式更為簡潔，管理更為簡單，激勵指向更為明確。

    很多企業存在這樣的情況：由于歷史原因，某些薪酬科目設置起來了，但隨著公司的發展，這一科目已經沒有積極意義；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生負面影響。

舉一個例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴控工資水平的時候一直有一個薪酬科目叫做“加班費”，初衷是為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變向的津貼。但現在總行把薪酬管理權限放開了，而這個叫做加班費的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的額度。同時，對于近千人的機構來說，由于沒法甄別必須的“加班”和為了獲取加班費的“加班”，這個成本實際上處于失控狀態，也引起了員工很大的不滿。
    在2008年的漲薪調整中，在專家的幫助下，電子銀行部徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。