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      財(cái)務(wù)為主軸的高效采購(gòu)
      發(fā)布日期:2013-3-26   點(diǎn)擊次數(shù):1227
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         企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)。老板們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)的貨品在途在庫(kù)出現(xiàn)事故而導(dǎo)致?lián)p失,得不到保險(xiǎn)戶(hù)退賠彌補(bǔ);采購(gòu)來(lái)的貨品有質(zhì)量隱患,造成產(chǎn)品銷(xiāo)后大量退賠,增大售后服務(wù);采購(gòu)預(yù)付款被套占拐逃;進(jìn)貨違約遲到,引發(fā)下家拒收、罰款;進(jìn)貨變質(zhì)或因停用而大量滯庫(kù)。

          雖然采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)并不是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的全部,但是發(fā)生的概率高,影響大,集中表現(xiàn)為:由于損失或不能即時(shí)變現(xiàn),發(fā)生支付危機(jī);因未及時(shí)查清轉(zhuǎn)帳,造成虛贏實(shí)虧;由于企業(yè)采購(gòu)資金陷落,出現(xiàn)“資不抵債”,終致癱瘓全身。因此,有效的采購(gòu)應(yīng)該是以財(cái)務(wù)為主軸的綜合性營(yíng)運(yùn)活動(dòng),而要做好管理,則需要“著眼通盤(pán);著手有道;攻防制高,協(xié)同把要”。

          著眼通盤(pán)

          為了實(shí)現(xiàn)高效采購(gòu)管理,降低采購(gòu)成本,首先要著眼通盤(pán),對(duì)采購(gòu)大方向、采購(gòu)價(jià)格機(jī)制和采購(gòu)行為的影響進(jìn)行系統(tǒng)思考,才能做出系列安排。

          在采購(gòu)方向上,要考慮你的需求重點(diǎn)放在:基本建設(shè)用品,還是生活消費(fèi)品?高新技術(shù)產(chǎn)品還是特色傳統(tǒng)產(chǎn)品?進(jìn)口貨還是國(guó)產(chǎn)品?技術(shù)設(shè)計(jì)圖紙、專(zhuān)利權(quán),還是制成品?其主要資源依托于工、礦、農(nóng)、林、牧、副、漁,還是信息、知識(shí),技藝、文圖?

          如果是涉及到采購(gòu)品種的調(diào)整,則要考慮:各個(gè)產(chǎn)品的增值率和全部產(chǎn)品新結(jié)構(gòu)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率分別提高多少?整個(gè)采購(gòu)資金的全程需要量,如設(shè)備新投資要多少?資本金如何增集增投?

          在采購(gòu)價(jià)格機(jī)制方面,采購(gòu)價(jià)格實(shí)際上是受到供應(yīng)商(上家)和消費(fèi)者(下家)能力的連鎖制約。作為采購(gòu)商的企業(yè),就采購(gòu)價(jià)格同供應(yīng)商進(jìn)行談判,終究也是為了保證利潤(rùn),那么利潤(rùn)從何而來(lái)呢?利潤(rùn)只是附加值里的小部分,而承轉(zhuǎn)的采購(gòu)價(jià)占采購(gòu)商成本的大頭。采購(gòu)商提出可接受的目標(biāo)采購(gòu)價(jià),再?gòu)墓⿷?yīng)商報(bào)來(lái)的價(jià)格中優(yōu)選,供應(yīng)商是否有能力承受選中的采購(gòu)價(jià),關(guān)鍵在于它自身的成本。利潤(rùn)“一邊倒”,則采購(gòu)商和供應(yīng)商都做不到。只當(dāng)“雙贏”有望,才會(huì)簽定協(xié)議。但是,采購(gòu)商心中有個(gè)底,眼前有個(gè)數(shù),手上有個(gè)表,以求知己知彼,就比較好辦。

          企業(yè)的采購(gòu)行為,關(guān)系到企業(yè)的形象。消費(fèi)者要看你的商品效用,供應(yīng)商則看你的采購(gòu)行為,兩者都是在評(píng)價(jià)你企業(yè)質(zhì)量的檔次。采購(gòu)行為表現(xiàn),直接構(gòu)成“商譽(yù)”,客觀反映你的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此,對(duì)內(nèi)要有嚴(yán)格的采購(gòu)制度,明確規(guī)定采購(gòu)人員的責(zé)任權(quán)限和操作規(guī)范,做到有法可依;對(duì)外要有鮮明的采購(gòu)立場(chǎng)和采購(gòu)作風(fēng),做到不利用供應(yīng)商做自已的小口袋,不扮演供應(yīng)商的變相代理人,不提供變相投資或保證其貸款,不接受供應(yīng)商的誘惑而被迫讓利,違反雙贏初衷。這樣,當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)沒(méi)有必要對(duì)采購(gòu)人員花費(fèi),不能夠取巧,看到采購(gòu)人員愿意憑真本領(lǐng)爭(zhēng)取供貨而議價(jià),則會(huì)樂(lè)于削減報(bào)價(jià)。這是因?yàn)楣⿷?yīng)商由此會(huì)省掉一筆開(kāi)支,無(wú)損于己,而且還可以同商譽(yù)良好的采購(gòu)商成交,既而提高自己的聲譽(yù)。

          著手有道

          要做到以財(cái)務(wù)為主軸的高效采購(gòu)管理,還需要著手有道。不少經(jīng)理人面臨全局,出手不凡。看他“隨手拈來(lái),皆成妙趣”,其實(shí)先一招,后一招,都不是孤立的,早有盤(pán)算,心中有“譜”。

          首先,要從商戰(zhàn)體制的基本環(huán)節(jié)出發(fā),發(fā)揮采購(gòu)?fù)Α?zhàn)略成功,靠戰(zhàn)役勝利實(shí)現(xiàn),又靠戰(zhàn)術(shù)保證。采購(gòu)是面對(duì)面,打遭遇戰(zhàn)。靠戰(zhàn)術(shù)保證供應(yīng)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉和迅速安全,產(chǎn)品才得以暢銷(xiāo),戰(zhàn)役目標(biāo)才可實(shí)現(xiàn)。因此,采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)要過(guò)硬。

       其次,加強(qiáng)企業(yè)管理機(jī)制的建設(shè),保證采購(gòu)實(shí)施。把采購(gòu)管理質(zhì)量看作技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)管理的綜合質(zhì)量來(lái)抓好。采購(gòu)行為是企業(yè)意志在采購(gòu)方面的實(shí)施,沒(méi)有這三個(gè)部門(mén)的推行和支撐,采購(gòu)將難以正常進(jìn)行。采購(gòu)人員要懂三重管理的必要,要求他們支持工作并接受監(jiān)督。

          再次,注意監(jiān)控三個(gè)流程,強(qiáng)化采購(gòu)機(jī)能。沒(méi)有監(jiān)控的機(jī)能,采購(gòu)是盲目的;不按流程進(jìn)行全程監(jiān)控,采購(gòu)則是隨機(jī)的。這將置采購(gòu)于無(wú)援探索之地。為強(qiáng)化采購(gòu)機(jī)能,要對(duì)有關(guān)的信息流、物資流、現(xiàn)金流,實(shí)施信息監(jiān)控和憑證監(jiān)控。這既是采購(gòu)人員的職責(zé),也是技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門(mén)的職守。每個(gè)部門(mén)都需要及時(shí)作出自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的反應(yīng)或報(bào)告給相關(guān)經(jīng)理人,保證采購(gòu)活動(dòng)高效運(yùn)行,消除危害。

          對(duì)技術(shù)流的監(jiān)控,具體就是對(duì)材料或設(shè)備,在工藝功能、料耗、工耗、電耗等方面進(jìn)行事先的調(diào)查,重大的要經(jīng)過(guò)技術(shù)可行性分析、報(bào)告和批準(zhǔn)。包括訂貨、發(fā)模、封樣,合同的技術(shù)條款,圖紙?jiān)O(shè)計(jì)或修改,訂單核對(duì),收貨前驗(yàn)證,拒收退貨判定等一系列工作,應(yīng)以技術(shù)部為主,進(jìn)行流程監(jiān)控。

          物資流的監(jiān)控,是對(duì)材料或設(shè)備,在備貨定額、進(jìn)貨周期、補(bǔ)給數(shù)量、到貨期限、中介單位、供貨單位、實(shí)發(fā)單位、倉(cāng)庫(kù)對(duì)儲(chǔ)運(yùn)安全、收付差錯(cuò)、物資呆滯、可用程度等方面進(jìn)行控制。這種控制則應(yīng)以物資部門(mén)為主。

          對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)控,也就是對(duì)現(xiàn)貨可能性或期貨必要性、貨款或采購(gòu)費(fèi)預(yù)撥、對(duì)比合同價(jià)與己方底價(jià)或查封標(biāo)底、供方報(bào)價(jià)的交貨地差別、付款方式、結(jié)算幣種和期限、已購(gòu)物資的流動(dòng)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品銷(xiāo)售款已否回收等流程中的問(wèn)題,以財(cái)務(wù)部門(mén)為主加以監(jiān)控。

          為了實(shí)現(xiàn)高效采購(gòu)管理,還要注意從交易雙方的互動(dòng)中,開(kāi)發(fā)采購(gòu)效益。例如,采購(gòu)商可以通過(guò)推動(dòng)供貨廠改進(jìn)澆鑄方法,改善其澆鑄質(zhì)量,減少報(bào)廢,提高工效,以及推動(dòng)供貨廠改進(jìn)配方,以適應(yīng)己方需求,從而降低供方成本,己方也因降低物耗量或采購(gòu)價(jià)而受益。這樣,供方的利潤(rùn)率首先得以提高,再商議新質(zhì)量、新供價(jià),就有了新的基礎(chǔ)條件。這里的關(guān)鍵,在于采購(gòu)商能否了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu),各自與同行比價(jià),比成本,把薄弱環(huán)節(jié)看成潛力所在。

          注重采購(gòu)資金的回籠,確保采購(gòu)支付,也是高效采購(gòu)管理的重要方面。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中,可能會(huì)遇到買(mǎi)而未投,投而未產(chǎn),產(chǎn)而未銷(xiāo),銷(xiāo)而未回,以及預(yù)付未到的情況,其中前三個(gè)環(huán)節(jié)是物流,后二個(gè)是現(xiàn)金流。如果超過(guò)額定的周期不回籠,必然出現(xiàn)支付危機(jī),沒(méi)錢(qián)再去采購(gòu)。從表面上看,這是銷(xiāo)貨存貨問(wèn)題,與采購(gòu)不相干。其實(shí),物流各個(gè)環(huán)節(jié)所占據(jù)的,都是采購(gòu)資金。

       


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