對于員工的培養，一直有兩種聲音，一種叫做短板效應，認為一個木桶裝多少水取決于最短的板塊，如果一個人天生有一個短的板塊，那么就要注重對于這個板塊的培養，追趕上別人；另一種理論認為，每個人都有缺點，但是也必然有自身的優點，如果忽視自己的短板即缺點，注重發揮自己的優點，因材施教，反而會起到意想不到的效果。葉阿次先生認為，對于員工能力的培訓，應該因材施教，因為你對于員工短板的培訓，即使花費了很大的物力財力，使得他趕上平均水平，也不過使該員工變得平庸，并沒有起到提升組織能力的作用。

    相反，因材施教則是從另外一種思路來思考這個問題，葉先生舉了奧運冠軍菲爾普斯的例子來說明問題。菲爾普斯在2008年的奧運會上拿了8項游泳金牌，當記者問到他是如何成為一個天才的時候，他認為自己不僅不是什么天才，反而是比較差的學生，小時候因為多動癥而幾次被老師勸退，后來媽媽發現他在水中比較安靜，就經常讓他呆在水里，“如果你們過去八年里只有兩天不下水的話，你也是一個天才”這是菲爾普斯所說的。從這個案例中我們可以看出，在中國流行的木桶理論在員工培訓中有時并不適用，換個角度思考，讓合適的人去做合適的事，用人所長。

    在組織能力的三大維度中，員工的業績能力和職業道德是兩大關鍵點，那么就這兩點而言，哪個較為重要呢？這個論題自古有之，在中國文化體系中，德才兼備的人，被稱為圣人；有德無才的人被稱為君子；有才無德的人被稱為小人；無才無德的人是庸人。古人已經在警示我們，在員工的選拔和能力培訓的時候，我們首先要看員工的德，職業道德甚至比能力更加重要，小人雖然有才，但是不僅不能夠帶來組織績效的提升，反而會對組織帶來破壞，影響其他員工的積極性。法國興業銀行的職工蓋維耶爾，2000年加入集團，3年后被調往后勤部門，2006年被升任交易員，主要負責處理歐洲股指期貨的坐盤交易。從2010年開始，蓋維耶爾預計歐洲股市將出現上漲，并投入超過個人授權許可的巨資進行交易，由于最近全球主要股市大幅下跌，他的行為造成了損失約70億美元。這就是個很好的例子。在員工的培訓當中，切不可只關注容易獲得的知識和技能，忽視了深層次的遵守職業道德的培養，首先組織要有清晰的價值觀和職業道德觀，然后再通過培訓和學習體系，很好地傳達給員工。

     對于員工的管理，首先可以通過職位權利，通過層級命令的方式來實現，但是這首先要求員工有能力；如果碰上有能力但是沒有主動性的員工，可以通過期望管理等方式，通過了解員工的需求，滿足該需求來刺激員工發揮主動性，讓員工愿意去工作；再者也是最高境界，是通過領導者的個人魅力建設，在無形中對員工進行影響。這三種能力中職務是最容易獲得，也最容易失去的，真正重要的是人格魅力。

    因此可以說，培養人不是最重要的，重要的是如何使用人。用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。與其努力打造別人的能力，不如認真思考領導者是否發揮員工優勢，是否把他放在正確的崗位。可以說，人才培養的第一要務是領導者要做好導師，真正好的組織不僅是一個學習型組織，更該是教導型組織，領導者要抓住員工的心理，分清員工的特點，通過員工的期望管理和人格魅力引導，逐步引領組織走向新的更大的發展。

    職場小貼士：要鼓勵員工學習知識和技能。這也最容易獲得，知識的最佳來源是自學，而不是被動地通過培訓來獲得，另外知識是不能夠解決問題的，需要員工進行技能的學習，技能需要員工通過實踐之后才能夠掌握和獲得。但是有知識，有技能，并不一定代表員工能夠有好的業績，還需要員工有工作的愿望。知識和技能容易獲得，難的是改變員工的工作態度。一個好的學習系統，要注重三方面要素之間的比例分配。