當企業處于高速成長期，往往會伴隨著大量的人員招聘活動，在這一過程中，新員工與老員工經常會因責權利等因素產生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團隊的不穩定，從而影響公司的業績和競爭力。這種情況在一些發展歷史較短的企業中尤為常見，這樣的企業人才積累少，底子薄，在用人上經常捉襟見肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即來，來之能戰。但事實上，絕大多數人進入一個新公司，都必須先適應新環境，適應期短則三五天，長者達數月之久。在適應過程中，如果老板及人力資源管理者處理不好新老員工之間的平衡，不但新來人才難以發揮作用，無所適從，造成再次流失。而且老員工工作積極性也會因此受打擊，消極怠工甚至離職。

      如何調節新老員工之間的平衡便成為了企業人力資源管理中的一個突出課題。要搞好新老員工平衡，一是新老員工定位的平衡，二是新老員工薪酬的平衡，三是新老員工間用人的平衡。凡忽略這三個平衡者，輕者使員工隊伍矛盾重重，使新老人員難以配合共事，重則使員工大量流失，傷及企業根本。筆者就從多年的管理實踐經驗分析一下如何處理這些平衡問題。

      一、 尊老愛新，防止定位間的不平衡

      在企業中，新進員工往往由于對公司環境和資源地圖不熟悉，要迅速發揮作用比較難。在工作中發揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老板卻經常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經常對現有員工不滿意才招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心里難免犯酸，便不會心甘情愿地對新員工進行支持和配合。對于新員工來講，因為對公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內還難有作為；但由于受到老板重視，又急于表現，就容易把原公司的做法生搬硬套了過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對于老員工來講，看到新人對情況不了解，卻經常指手劃腳，自然產生抵觸情緒，于是工作上明里不配合，暗里使絆子，反過來又加重了新員工順利適應環境的難度。所以要想使新來人員盡快適應新環境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。

      要做好分工，需要做到三點：

      1.對新員工定好位。

      新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是藥王醫圣，能夠藥到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經檢驗的干部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設置合理的試用期，進行必要的鍛煉和培養。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應該為其明確試用期內應該達成的目標，也使新進員工對自己的有一個明確的定位及合理預期，太高，容易發飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應期，不便于新進人員積極性的發揮，甚至造成在試用期內的再次流失，現在許多企業感覺到招不到合適的人，其實在許多情況下是招來的人沒有經過恰當的‘檢驗’便輕易流失了。因此，必須通過對新員工準確定位，合理設置恰當目標，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應期，沉淀下來并成公司的中堅力量。

      2.搞好傳幫帶。

      任何一個新人進入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快速度適應公司環境的，尤其是在一些具有“外來和尚好念經”文化的公司，老同志經常會被感覺到受輕視，這也容易出現兩個極端，要么失去信心，對新來人員盲目崇拜；要么蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應工作，難以在公司真正扎下根。所以老板的態度經常間接決定老員工對新員工的態度，如果老板“喜新厭舊”，老員工肯定不服氣，也不會真心實意幫助和指導新人。愛他就要培養他、鍛煉他，對于新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應期，適應期不單單是試用，更多地是培養，通過機制安排老人對新人進行傳幫帶，使其熟悉企業的資源地圖，了解企業文化，熟悉工作方式等，盡快進入工作狀態。保障老人愿意帶新人的機制，就是要老板不單愛護新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補償他們的付出，倡導新員工謙虛謹慎、尊重老人。日本一些企業在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老板重視和新員工尊重的老員工才會立足公司大局，真心實意幫助新員工，發揮傳幫帶作用，促進新員工對角色的適應。