在績效管理中，直線管理者容易陷入為考核而考核的誤區(qū)，只做一些表面和簡單的工作，比如填寫人力資源部下發(fā)的表格，他們會(huì)傾向于認(rèn)為填寫人力資源部的表格就是績效管理的全部，于是，有表格的時(shí)候就有事做，沒有表格的時(shí)候，績效管理對(duì)他們來說就毫無意義。
      一、值得警惕的“表格依賴癥”

      在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個(gè)公司的人都在忙著填寫表格，都在談?wù)摽己说氖虑椋�表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績效有關(guān)的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

      在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。

      筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。在績效管理中，管理者通常會(huì)把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡、業(yè)績檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改進(jìn)計(jì)劃表等等，當(dāng)管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過去了，可以暫時(shí)不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。于是，在績效管理工作中，管理者對(duì)表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕！

      二、績效管理淪為“儀式化”的填表表演

      績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實(shí)施的根本準(zhǔn)則，一個(gè)正確的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績效計(jì)劃→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

      而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績效管理幾乎完全是兩個(gè)路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導(dǎo)績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績效輔導(dǎo)，與員工一起確立績效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標(biāo)。

      這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績效管理的思想能否得到落實(shí)，績效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。

      而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績效管理置于一邊。