以下介紹了三種棘手情形，并簡明指出了該如何有效地應對：

      情形1: 一名員工想要晉升，但卻并未達到晉升標準。

      面對一個尋求發展的員工，你就該把自己當成一個幫助他們走向成功之路的指導者。福克曼表示：“如果你把自己看做負責把關審核這個人晉升資格的一堵門，你們之間的談話就很難有個良好的走向。”

     “談話可以從提問開始。”他這么建議�？梢詥枂T工：為什么你覺得自己達到了升職的標準?從長遠來看，這又會幫助你實現什么?你現有的專業上的個人優勢是什么?你的目標是要理解清楚這個人從什么地方起步，又想要抵達怎樣的高度——這樣你就能幫他們構建現狀與目標之間的橋梁。

      通常來講，員工們會疏忽掉那些并沒有被列在職位描述里的，恰恰又是他們所缺少的技能，比如說作為其它人的顧問，或者考慮未來的戰略發展，需要他們有發揮主動性的能力。幫他們理清這些被忽略卻欠缺的能力是哪些，給出一些獨到的建議告訴他們該如何展示出這些能力，這樣一來，就能讓他們有所進步�！皩Ｗ⒂谔接懰麄兛梢試L試哪些方面的努力(來自我提升)，”�？寺�說，“這才是像樣的談話。”

      情形2:一名員工本身無可挑剔，但卻和團隊之間有摩擦。

      人際關系是很敏感的，所以得關注員工自己的感受。要做到這一點，就得提出一個具體的情況，然后問清楚他們打算怎么去交流，去完成。“我基本上不和那些抱著消極意向的人談話�！备？寺�這么表示。通常來講，他們既不能意識到他們的行為是如何影響到其他人的，也不能明白該怎么做才能有所改變。

      要幫助他們意識到問題所在，就要問類似這樣的問題：你有沒有注意到你說那句話的時候大家是什么反應?你覺得他們為什么會有那樣的回應?�？寺�認為：“如果你能幫助他們看清問題出在哪兒，理解現有的狀況，他們就能知道該怎么調整自己的行為了。”

      一旦他們承認了問題所在，就幫他們樹立全新的思維，想清楚該怎樣做才能有所不同。鼓勵他們嘗試用積極的行動去取代過去的消極做法，比如比起中途插話，不如選擇先寫下你的想法。之后，跟他們談論一下看看效果。理想情況下，他們會發現，當他們開始跟團隊保持和諧一致的時候，他們會更容易把事情辦成。

      情形3: 一名員工很努力，但卻工作質量并沒有成長或者進步。

      很多停止進步的員工就不再能感受到挑戰性了�！霸谝粋�新的工作環境里，人們會充滿熱情和活力，但同時工作能力又會變得十分低下�！备？寺�這么表示，“新進的員工總會束手束腳無所適從，也不怎么了解自己在做的事情是什么�！睄湫碌囊磺衅仁顾麄內�學習，使他們飛速的成長，直到在工作中獲取令人滿意的充滿成就感的體驗。隨著時間流逝，激情褪去，能力增長，人們的工作漸漸地成為一種慣性的行為，不再有實實在在的成長或者進步。

      為了幫助員工尋回工作動力，不妨提出一個新的亟待解決的難題。福克曼是這么建議的：“你可以讓他們去面對一個全新的過去從未體驗過的位置或者任務，然后你就能看到新的工作激情周期又開始了�！比绻�可以，不妨讓你提供給那名員工的挑戰任務同他自身的職業目標保持方向性的一致，比如，一個發展業務的機會，就正好可以提供給那種擁有最終要自主開辦公司的野心的員工。

      不管他們做的是什么，你都可以通過向他們展示他們的工作成果，來推動他們的積極性。當他們看到他們的努力成果是如何地有益于其他人，他們得到提升的工作履歷又是如何改變了最終結果，他們就會更愿意為你努力工作，哪怕是在新鮮感已然褪色的時候，這就是�？寺�的看法。