按照我想當(dāng)然的想法，很多企業(yè)都有自身一套的薪酬體系，分級(jí)分檔，什么樣的崗位、什么樣的素質(zhì)，定位于不同的薪資等級(jí)，從級(jí)別來(lái)看，就是流行的寬帶薪酬之說(shuō)，很多時(shí)候，給新招聘的員工定薪，并不能明確到某個(gè)點(diǎn)，所以，此時(shí)就是薪酬談判的時(shí)間了。

      談判之前，你會(huì)知道薪資目標(biāo)是在某個(gè)區(qū)間內(nèi)，憑借和用人部門(mén)一起對(duì)對(duì)象的了解和評(píng)估，你會(huì)確定一個(gè)薪資目標(biāo)值（在上述薪資區(qū)間內(nèi)），然后，談判開(kāi)始了。

      經(jīng)過(guò)你艱苦的談判，加上企業(yè)文化、發(fā)展空間、理想、價(jià)值觀等等天花亂墜的描繪及幫助下，你順利的以薪資目標(biāo)值的低點(diǎn)與他達(dá)成了一致，有時(shí)候甚至有驚喜，對(duì)方的期望值甚至低于上述區(qū)間的最低值，此時(shí)你也許會(huì)覺(jué)得：賺大了，又為公司節(jié)約了人力成本。此時(shí)的你有如公司是你開(kāi)的一樣欣喜，而事實(shí)上，當(dāng)你以為你在薪酬談判中成為贏家的時(shí)候，也許就是你引進(jìn)此人這項(xiàng)工作失敗的開(kāi)始。

      首先，對(duì)于你來(lái)說(shuō)，你已經(jīng)失去了定薪的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槟氵^(guò)多的聚焦到薪酬談判本身上，而忽視了針對(duì)崗位和個(gè)人而應(yīng)該支付的報(bào)酬，也許對(duì)方僅僅是因?yàn)檎勁屑寄艿娜笔�，或者礙于雙方地位的不平等而選擇屈就。

      最重要的是，即使是實(shí)行嚴(yán)格薪酬保密的企業(yè)，也難以做到滴水不漏（何況鄙人也一直認(rèn)為一般都是那些薪酬體系有缺失的企業(yè)才會(huì)試圖通過(guò)薪酬保密來(lái)解決一些麻煩的問(wèn)題），當(dāng)此人了解到自己的薪酬位于整個(gè)體系中的位置，在對(duì)比同類崗位其他人員，一股受騙的感受會(huì)盈滿其身，輕則體現(xiàn)不滿情緒影響工作，重則直接拍屁股走人，最后即得不償失。

      故，我認(rèn)為薪酬談判應(yīng)是在現(xiàn)有薪酬體系下，根據(jù)崗位和個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)在某一區(qū)間中尋找一個(gè)雙方最為合適的點(diǎn)，離開(kāi)這個(gè)點(diǎn)太遠(yuǎn)，都不是一次成功的定薪。

      我所在的公司目前是根據(jù)崗位價(jià)值分為12個(gè)職等，每一職等分為5個(gè)職級(jí)，各職等崗位有基本的任職要求，再結(jié)合任職者的能力評(píng)估定在合適的職級(jí)，12職等*5職級(jí)共構(gòu)成共60個(gè)薪等（具體薪等值也會(huì)參考外部薪酬數(shù)據(jù)），首先對(duì)于新招聘員工，HR會(huì)參考部門(mén)的意見(jiàn)定一個(gè)薪等，然后授予部門(mén)負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整建議權(quán)，具體為此薪等上下浮動(dòng)5%，但需給出具體的理由與說(shuō)明。

      比如，某位本科畢業(yè)3年的工程師，按照其基本資歷以及面試中我們對(duì)其專業(yè)的認(rèn)可，可定位于工程師的3級(jí)（5職等3級(jí)），假設(shè)5等3級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資為3800元，上下浮動(dòng)5%，給他的薪資范圍在3.6-4.0K之間，即使他只提出3.8K的薪資期望，但若我們認(rèn)為其很優(yōu)秀，也可能會(huì)定到4.0K.

      HR在定薪時(shí)要堅(jiān)持固有的薪資體系，特殊考慮的情況總是少數(shù)，否則就說(shuō)明這個(gè)薪資體系本身有問(wèn)題了。記住：人們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對(duì)量，而且也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量。置身于一個(gè)薪資體系內(nèi)，才有可相對(duì)比較的基礎(chǔ)。