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HR部門做績效管理必知的四個軟因素

發(fā)布日期：2013-11-18 點擊次數(shù)：821 次

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績效管理是人在管理，績效管理考核需要人去運轉(zhuǎn)。在此，我們將績效管理有效運行的體系、制度、機(jī)構(gòu)設(shè)置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項基本技能和素質(zhì)。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
一、績效計劃——承諾
績效計劃的制定主要依據(jù)的是組織戰(zhàn)略目標(biāo)及階段目標(biāo)、各個部門目標(biāo)、個人目標(biāo)，方法是自上而下層層分解，目的是達(dá)成組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團(tuán)隊的要求，還融入了個人的要求，明確了員工在考核期內(nèi)所必須完成的任務(wù)。而制定績效計劃的過程，實質(zhì)就是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的有效牽引使企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
要制定出有效的績效計劃，從而合理、適度的傳導(dǎo)目標(biāo)壓力，關(guān)鍵一步就是要完成企業(yè)、部門、個人之間對于績效計劃承諾的一致性。所以，在績效計劃的制定階段，發(fā)揮員工的積極性，讓員工參與到計劃的制定中來，與管理者一起對績效計劃進(jìn)行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對績效計劃，達(dá)成一種認(rèn)同、共識，作出一種公開承諾，將組織目標(biāo)內(nèi)化為個人目標(biāo)，這對績效計劃后續(xù)階段的執(zhí)行、發(fā)揮員工的潛力和主觀能動性，有著非常有益的促進(jìn)作用。
有效承諾的關(guān)鍵則在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關(guān)系不是簡單的管理者提出要求，員工認(rèn)可簽字，而是要針對員工上一期的績效表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)階段的部門目標(biāo)，依據(jù)員工崗位職責(zé)、在充分收集制定計劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點的基礎(chǔ)上，管理者與員工就本考核期內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定、需要達(dá)到的目標(biāo)、考核的標(biāo)準(zhǔn)、各項工作的重要程度以及員工對工作存在的疑惑、將會遇到的困難、及管理者應(yīng)提供的必要支持等多個方面進(jìn)行溝通，使雙方就績效計劃達(dá)成一致。
當(dāng)然，績效目標(biāo)的制定一定要堅持SMART原則，即目標(biāo)是具體、可衡量、可達(dá)成、與工作相關(guān)的以及對目標(biāo)實現(xiàn)有明確的時間要求。它的制定是一個循序漸進(jìn)的過程，需要雙方在求同存異的基礎(chǔ)上達(dá)成一種雙贏的“妥協(xié)”，從而為下一階段的績效實施提供必要的準(zhǔn)備。
二、績效實施——教練員
績效實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環(huán)節(jié)。績效計劃的完成有賴于績效實施階段的執(zhí)行，而它的執(zhí)行情況，又決定了績效評估的可靠性。它是績效管理工作中持續(xù)時間最長、工作量最大的一個環(huán)節(jié)。
一個合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進(jìn)行評估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導(dǎo)、咨詢、協(xié)助員工進(jìn)行自我管理等工作，從而實現(xiàn)管理者從“法官”向“教練員”角色的轉(zhuǎn)變，員工也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。
目前，在大多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)中，員工都是知識型員工，這類員工有著很高的自我實現(xiàn)期望，對于他們簡單、粗暴的監(jiān)督、質(zhì)問、檢查只會使員工感到管理者對自己的不信任，監(jiān)督效果反而會適得其反。如果管理者能夠積極轉(zhuǎn)變角色定位，以“教練員”的身份參與到績效實施工作中，使員工有相對獨立的工作自主性和決策權(quán)，就會使這類員工增強對工作的滿意度、自覺性和成就感，就能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效實施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的教練員，不能將績效計劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對過程過分進(jìn)行監(jiān)控，而應(yīng)該與員工保持持續(xù)有效的溝通，在溝通中不斷發(fā)現(xiàn)計劃的偏差，及時調(diào)整；不斷幫助員工解決在工作中出現(xiàn)的問題，為他們提供必要的輔導(dǎo)、咨詢，而不是一味的訓(xùn)斥；與此同時，在相互溝通的過程中，管理者可以借機(jī)進(jìn)行信息收集，為下一步的績效評估、員工績效改進(jìn)、技能培訓(xùn)等等做好信息記錄，而員工也可以獲取自己工作進(jìn)展情況的信息，是否達(dá)到組織的要求，從而進(jìn)一步調(diào)整和改進(jìn)以達(dá)成目標(biāo)。
三、績效評估——管理者的素質(zhì)
摩托羅拉公司非常注重管理者的素質(zhì)，在其對中高層管理者的素質(zhì)要求中，第一條就是要有高的個人道德素質(zhì)。在績效管理中，管理者要有著良好的專業(yè)技能，能夠滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持；要有著良好的人際技能，以良好完成溝通、解釋、輔導(dǎo)、激勵等工作；要有著良好的時間管理能力，從而有效控制工作節(jié)點；要具備良好的學(xué)習(xí)能力以應(yīng)對復(fù)雜多變的競爭環(huán)境；同時也需要有良好的協(xié)調(diào)能力，以調(diào)解各方的矛盾，等等。而在績效評估環(huán)節(jié)，則更多的要求管理者要具有較高的個人品質(zhì)素質(zhì)。
一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)具備高尚的人品、良好的職業(yè)道德以及工作親合力。他必須在工作中能夠以身作則，能夠包容員工個性上的差異、寬容員工工作中的錯誤、能夠富有激情的領(lǐng)導(dǎo)和開展工作，能夠誠實、正直做人，踏踏實實做事，有著良好的公信力，能夠在與員工溝通意見發(fā)生分歧時有良好的情緒控制力。只有這樣，管理者才能拋開個人感情、拋開個體差異、不受績效考核過程中容易犯的暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)等不利因素的影響，公正客觀地對員工進(jìn)行評估，實現(xiàn)績效考核的公平公正。
現(xiàn)代人力資源管理模式已從監(jiān)督與控制方式向激勵與開發(fā)方式轉(zhuǎn)變，而人力資源管理者要提高績效評估的有效性，就必須提高自身的各項專業(yè)素質(zhì)，更要注重個人品德的提高、修養(yǎng)的培育。
四、績效反饋與面談——管理者的藝術(shù)
績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是最容易被管理者忽略或重視不夠的環(huán)節(jié)。績效反饋是對管理者各項能力的一種綜合考驗，是管理藝術(shù)的集中體現(xiàn)。績效反饋中存在著許多難點，例如，績效好的員工會趁此提出更高的薪酬或職位要求；績效不好的員工會否認(rèn)評估的結(jié)果，認(rèn)為不公平；年紀(jì)大的員工會認(rèn)為年輕人沒來幾年就比自己考核結(jié)果還好而心存不滿；績效實在是差的，但是人緣好，又無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幹茫鹊取＿@個時候，管理者如何進(jìn)行有效的溝通、激勵、說服、勸解工作，就顯得相當(dāng)?shù)闹匾?BR>績效考核的結(jié)果之所以會引起員工的軒然大波而導(dǎo)致績效反饋難度加大，主要是因為目前的績效考核結(jié)果在運用上只注重績效獎金的分配和職位的升降，而忽略了它的另外一個更為重要的作用——區(qū)別能力，提高不足。績效管理的主要作用之一是要提高員工的工作績效，因此，在績效反饋中，管理者應(yīng)準(zhǔn)備好相應(yīng)的材料，如在績效實施過程中對員工績效的記錄，做到溝通說明時有據(jù)可依；在反饋時要立足現(xiàn)在看未來，公正客觀的看待員工，既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，并達(dá)成共識，幫助員工制定改進(jìn)績效的計劃和方案；要鼓勵下屬員工說話，認(rèn)真傾聽他們的意見建議；遇到員工發(fā)難，能夠不激化矛盾，進(jìn)行耐心勸解或適時結(jié)束溝通反饋。
總之，績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協(xié)調(diào)、情緒控制、傾聽、說服、移情等能力的綜合考驗，這些能力是一個優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績效反饋工作的重要保障。

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