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培訓定位:應培訓更好的員工而不僅是人
發布日期:2013-11-28
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算命和培訓有什么不同?筆者在2006年對美國式培訓的總結,聽起來好像是在說中國式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者覺得不幸福的人。給他們的問題提供一個答案,要用聽起來智慧無比、實際上含混不清的語言來包裝你的建議。要承認這是個糟糕的世界,不過不需要他們做實質性的改變就能解決。”
也就是說,解決方案要簡單易行。就像算命先生的解決方案是護身符或者咒語,培訓大師的解決之道是參加他們的講座和工作坊,買他們的書和磁帶。
要更好地競爭就要提升員工,這是對的。但是,筆者發現,美國企業為了提升員工,把錢都花在了所謂的自我改善或稱勵志的培訓項目上,這就錯了。
根據彭杰的描述,可以總結出美國式培訓的三個發展階段。
第一階段的代表人物是柯維,被稱為“美國歷史上自戴爾·卡耐基以來最熱門的自我改善顧問”。他的《高效能人士的七個習慣》在中國也是暢銷書,自然也有以此為主題的培訓和其他產品。柯維的要點是:“要充分發揮你的潛力,你需要打造性格。”
因此,這一階段可以稱為“性格”培訓。
第二階段的代表人物是羅賓斯,他明星派頭十足,會在煙霧和追光中大步登上培訓舞臺。他著名的培訓是UPW——“釋放你內心的能量”,內容之一是被培訓者赤腳走過熱木炭。羅賓斯的要點是:只要采取了正確的態度,你就能做到任何事情。比如走過熱木炭,關鍵在于態度,只需要很少的技能。
因此,這一階段可以稱為“態度”培訓。
現在,美國式培訓進入了第三階段——“情感”培訓。
就是引進那些戰勝了失明、癱瘓或者其他生死考驗的人作為演講者,來鼓舞員工戰勝一切困難。中國式培訓跟美國式培訓的區別是,順序倒了過來,先是從這一階段開始的——想一想以前那些身殘志堅而事業有成的到處做報告的人們。
中國式培訓除了“情感”培訓是原創(當時還沒有進入市場經濟),“性格”培訓和“態度”培訓都借鑒了美國式培訓的“成功”經驗。一些中國公司,還從美國請培訓師來培訓,其中通常會包括脫離商業語境的人際游戲、角色扮演等“有趣”的內容。
在彭杰看來,這些培訓都是浪費時間。如果員工想走熱木炭、玩游戲,讓他們用自己的時間,花自己的錢。公司的培訓費應該用來培養更好的員工,不是培養更好的人;應該追求有效,而不是有趣。
彭杰的建議是,首先,從最基本的地方開始培訓。
“很可能你的員工閱讀存在問題,表達存在問題;寫不好一篇備忘錄,讀不懂資產負債表;要么不會用、要么過度使用計算機。這些是應該開始做培訓的領域。”
舉個例子:聯邦快遞,其培訓完全圍繞實現“隔夜快遞”的目標展開,教員工如何高效率地遞送和跟蹤包裹。在海灣戰爭期間,美國軍隊的供應鏈體系復制了聯邦快遞的培訓技術,因為有效。
然后,著力于更高的技能建設,尤其是營銷和創新的技能。
彭杰老師贊揚了通用電氣的培訓模式,強調了受訓者培訓他人的重要性。在通用電氣,1100名高級經理人會接受7天的密集培訓,然后,他們再去培訓下面數十萬的經理人和員工。
彭杰老師的建議,不夠高深莫測,也不夠激動人心,也不夠簡單易行(建立通用電氣那樣的培訓體系可不是容易的事情)。彭杰老師對自己的定位,顯然不是算命先生或者培訓大師。
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