也就是說，領導們?nèi)绾巍白觥钡模�比他們在文化手冊中是如何“寫”的、如何“說”的更為重要。比如高層一向做事嚴謹、細致，追求完美，下屬在工作中就會十分注重細節(jié)，尤其對要上報的文件會反復檢查，因為他們唯恐有失而遭受批評。第二個有趣的現(xiàn)象是：越是文化氛圍好的企業(yè)，越重視企業(yè)文化的建設；而那些文化氛圍極差的企業(yè)，往往連最基本的管理制度也不健全，或任由制度成為擺設，管理方面成為一片荒蠻之地。
上述兩種情況顯示，文化建設過程，實質(zhì)是一個不斷“體驗信任建立—強化自我認知—強化自我行為—更加堅定信任”的過程。員工聽到領導是如何要求的、強調(diào)的、承諾的，經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)領導的言行是一致的、可信的（比如領導強調(diào)嚴謹細致，員工發(fā)現(xiàn)領導自己做事果然嚴謹細致，而員工一旦做事粗枝大葉也必會遭受批評的反饋），由此員工開始按照公司所強調(diào)的理念來約束自己的行為，修正自己的習慣；而當企業(yè)發(fā)現(xiàn)文化的引領比之強硬的制度約束對員工管理更為有效時，也就更加樂于花費精力和成本投入到文化建設中去。
對文化建設的啟示
得人心者得天下，失人心者失天下。人心所歸者，信也。反觀紅十字會失信于民的原因，有以下幾點：
首先，紅十字會的財務信息、采購信息、捐助信息一直以來不公開、不透明，只有模糊的捐款總額，采購數(shù)量、采購單位、采購方式、采購成本、捐助去向基本不公開，一切都在幕后，人們只能憑借揣測和想像，這為猜疑與不信任埋下了隱患。
其次，紅十字會所募善款未按指定項目使用，管理不規(guī)范，使捐款落不到實處，不能令人信服。
再次：頻發(fā)的各種丑聞，正是觸發(fā)公眾懷疑的導火索。人們根據(jù)“窺斑見豹”的邏輯推理，進而推斷爆出的丑聞不過冰山一角，蒙著的那層面紗下面，必定藏著更多不可告人的齷齪。“不公開、不透明”加上“丑聞”爆光，人們自然會抱著“寧信其有，不信其無”的態(tài)度。
天下萬事歸于一理。企業(yè)文化建設從中所汲取的教訓，就是要做到“公開化、透明化、規(guī)范化”，輔之以樹立正面榜樣和標桿，主動發(fā)掘和批判自身的負面事件。

1、理念文字化——構建組織共同的語言系統(tǒng)
很多老板的突出困惑是屬下和自己想的不一樣：自己為了企業(yè)生存與發(fā)展殫精竭慮，員工卻往往連自己的本職工作都不上心，或者總是站在自我的角度看問題；困惑之二是員工執(zhí)行力不足，不是執(zhí)行偏了，就是執(zhí)行不到位。這些問題的產(chǎn)生，往往是因為企業(yè)沒有系統(tǒng)思考引領組織發(fā)展的未來愿景、沒有深入思考在企業(yè)經(jīng)營管理過程中所應一貫秉承的價值導向，或者缺少一個“共同的語言系統(tǒng)”來傳遞組織的戰(zhàn)略意圖。換言之，一方面組織的文化理念支離破碎甚至相互矛盾；另一方面，組織缺乏明確的語言系統(tǒng)和推廣方式來傳遞企業(yè)的核心理念，因此導致領導與員工無法達成共識，更無法形成“心靈共振”。
2、愿景清晰化——構建企業(yè)與員工的事業(yè)共同體
組織的使命解釋了“我是誰”“我存在的價值”是什么，愿景詮釋了“我要到哪里去”“我要成為什么樣”，核心價值觀則闡明了組織在追求和實現(xiàn)愿景的過程中，應當秉承的價值導向和行為準則。企業(yè)應該向員工講清楚公司的使命和愿景，以及未來3-5年的發(fā)展目標，既給公司指明未來，也給員工一個明確的方向，讓員工感覺到不僅是在為公司工作，也是在為自己的人生而奮斗。

有位老板曾對我們說，之前跟他創(chuàng)業(yè)的幾個人離開了，理由是感覺跟著他也就是掙點錢，看不到前景，沒什么奔頭。確實，經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)初期資本的原始積累后，員工個人價值的自我實現(xiàn)需求將越來越重要，而且越是優(yōu)秀的人才，越更看重于未來的事業(yè)平臺而不僅是眼下的物質(zhì)待遇。
誠然，對于企業(yè)來講，要明確提出未來的愿景和近期3-5年的目標并非易事。老板們擔心目標如果定的太低，則對大家沒有吸引力，形不成凝聚力；目標太高，那萬一實現(xiàn)不了怎么辦？員工會認為自己在“吹牛、忽悠”嗎？會質(zhì)疑自己這個隊長“無能”嗎？實際上，這樣的擔心大可不必，根據(jù)“吸引力法則”，目標越具體、清晰，越具有資源的聚焦與導向功能，也就更容易實現(xiàn)。

成功學一直在強調(diào)要把目標寫出來、掛墻上，每天大聲念幾遍，就是為了強化目標、聚焦注意力和資源。明確目標，找出現(xiàn)狀與目標的差距，針對差距、針對目標制定相應的行動措施，這樣干部員工就更加清楚工作的意義和目的，主動性會大大提高；而目標得到了措施和行動的保障，實現(xiàn)的可能性也就更大了。
3、管理規(guī)范化——構建企業(yè)與員工的利益共同體
文化落地的載體之一是領導團隊的言傳身教，這是文化建設的原發(fā)態(tài)和基礎；載體之二是管理制度與流程的建設，這是文化建設科學化、系統(tǒng)化的根本。通常來講，要看一個組織的文化是否健康，只需看他獎勵了什么人，提拔了什么人，這些年來流失的是什么人，沉淀的是什么人就夠了。因此，在與員工切身利益相關的用人機制、晉升機制、獎懲機制方面，一定要做到規(guī)范、公開、透明。只有公開、透明了，才談得上規(guī)范、公正，因為有了員工的監(jiān)督，不是暗箱操作，所以必然要經(jīng)得起大多數(shù)員工的推敲和質(zhì)疑才行。
管理規(guī)范化還指企業(yè)通過明晰的責權利劃分和目標分解系統(tǒng)，讓員工清楚自己“該干什么，為什么要干這些、干的怎樣才算好、干好干壞會有什么反饋和回報”等，讓員工心明眼亮地投入到工作中去，而不是盲目地被上級推著走；管理規(guī)范化還指員工通過企業(yè)的會議系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、信息化平臺，能夠即時了解公司的總體經(jīng)營情況，了解自己所在業(yè)務單元的經(jīng)營情況，了解自己對于部門、對于公司的貢獻度大小。合理的反饋與評價體系會幫助員工正確認知自我，認知公司及外部市場環(huán)境，這樣即使經(jīng)濟低迷期企業(yè)經(jīng)營效益不佳，員工也會根據(jù)掌握的信息做出理性判斷，不會輕易喪失信心而棄公司而去。
文化建設看似“虛無”，實則有章可循。圍繞信任的建立————制度規(guī)范、管理公開、價值導向明確、領導以身作則開展相應工作，文化落地實際并不難。如果紅十字會能夠惜“信用”如命，能夠從規(guī)范管理、公開透明、主動接受公眾監(jiān)督開始做起，相信不會發(fā)生這種被萬人罵的尷尬局面。