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HR必知：戰略薪酬設計中的八對矛盾

發布日期：2013-12-16 點擊次數：848 次

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一、崗位工資與技能工資的矛盾
戰略薪酬考慮的首要問題是通過薪酬認可員工對企業的貢獻，并引導員工為企業創造更大的價值，實現企業的戰略目標。員工要創造價值，除了具備技能外，必須有崗位作為舞臺。崗位工資是根據不同崗位的價值大小支付不同標準的工資;技能工資是根據任職者的知識、技能水平高低支付不同標準的工資。前者是對事，只要有崗位，就有相對應的工資標準;后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技術身價。由于崗位的價值需要任職者來創造，所以同樣的崗位由不同的人來做，其創造的價值是不同的，因此任職者崗位工資的確定需要對其技能進行評定;而有技能的任職者只有與相應的崗位結合后，才能創造企業需要的績效。這就涉及到人與崗位的匹配問題：崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求，技能工資則要求任職者在崗位上做出貢獻。因此，二者要有機結合，對不同職位，運用崗位工資區分崗位價值差異;對同等職位，運用技能工資區分任職者的技能差異。
二、績效工資與資歷工資的矛盾
戰略薪酬的立足點是通過薪酬幫助企業獲取競爭優勢，競爭優勢需要員工的工作績效來支撐，因此，按績效付酬是許多企業的薪酬設計指導思想。績效工資是根據不同的績效考評結果支付不同標準的工資;資歷工資是根據不同任職者的受教育背景、職業資格、服務年限支付不同標準的工資。前者需要完善的績效考評體系作為依據，如果缺乏明確的績效考評指標和標準，或者考評操作過程不規范，在不能反映真實績效的前提下，則必然造成績效工資的不公平：后者實施起來容易，而且有利于提高員工的忠誠度，但是抑制了年輕有為、資歷尚淺員工的積極性，同時有可能讓資深員工產生惰性。為了緩解這個矛盾，在采用績效工資的同時，設計收縮式的資歷工資，即前幾年的服務期工資增長幅度較大，后幾年的服務期工資增長幅度縮小。
三、個人績效與團隊績效的矛盾
戰略薪酬體現企業的價值導向，企業看重的是個人績效還是團隊績效，績效工資的計算方式就會截然不同。一般情況下，根據組織結構、工作模式和企業文化等權變因素確定績效計酬依據。當企業的組織結構扁平，采用團隊工作模式，重視授權和參與，具有平等合作、互幫互助的團隊文化時，加上團隊績效的測量比個人績效的測量簡單，這時根據團隊績效來計酬更容易達到薪酬的公平和激勵目標。反之，在分工明確的層級結構中，按章辦事，各管一塊，具有注重個人工作效率和效果的企業文化中，根據個人績效計酬的效果更好。總之，二者各有利弊，注重個人績效，能夠激勵個人發揮潛能，但是不利于合作，容易發生保護個人技能訣竅、破壞他人業績的現象，例如銷售員通過壓低價格搶單，損害公司利益，謀取個人利益;注重團隊(部門)績效有利于齊心協力，但是存在苦樂不均和搭便車的問題，因此，戰略薪酬設計需要揚長避短。例如運用團隊(部門)績效確定團隊績效工資基數，然后再根據個人績效計算個人績效工資。
四、長期激勵與短期激勵的矛盾
在戰略薪酬設計中，要特別注重對關鍵員工或核心員工的薪酬激勵，因為他們是企業績效的主要創造者。這些員工的共同特點是具有企業所需要的難以替代的人力資本，諸如經營才能、管理能力、技術專利和市場資源等。企業試圖通過薪酬吸引和保留他們與企業建立長期關系并創造更高的績效，為此，則傾向于運用股票、期權等長期激勵的薪酬方式。事實上，這些設計往往是企業單方面的想法，更重要的是要了解關鍵員工的真實需求，受年齡、文化背景、價值觀等多種因素影響，員工薪酬的需求具有差異性，有的人看重短期可得的現金收入，有的人看好將來的收益回報。因此在確定運用長期還是短期激勵手段時，需要激勵對象的參與，并與他們進行深度溝通。在長期激勵薪酬設計中，由于長期收益是與長期績效相關聯的，因此衡量長期績效是關鍵。與短期績效相比，長期績效的影響因素更多更復雜，長期績效信息很難獲取，所以長期激勵的薪酬政策需要有配套的績效考核辦法，才能真正發揮激勵作用。
五、固定工資與浮動工資的矛盾
戰略薪酬是傳達企業戰略的一種語言，實行總成本領先戰略的企業可能通過嚴格控制人工成本的固定工資形式，以增強工資總額的可控性，同時設計收益分享計劃等可變工資形式，對員工提高效率、節約成本的收益進行共享;運用差異化戰略的企業可能通過加大浮動工資比例，鼓勵員工勇敢面對新產品、新市場收益的不確定性，通過冒險、創新的做法獲得高收益。在同一企業，不同崗位員工個人績效的顯示形式是不同的，測量難度也不同，固定工資與浮動工資的比例也要有所區別。對于容易測量績效的崗位，如操作工人、銷售員和營銷管理人員，計件工資、銷售提成等浮動工資的比例可以大一些，鼓勵任職者創造高績效;對于難以測量績效的職務，如辦公室、財務部等行政部門工作人員，固定工資的比例可以大一些，保障其收入穩定，安心本職工作，同時運用少量浮動工資，引導其完成企業戰略所需要的關鍵任務。
六、內部公平性與外部競爭性的矛盾
戰略薪酬設計既要關注企業內部不同職位和不同技能的任職者的公平性問題，又要關注企業外部競爭對手的薪酬水平，實現公平與有效的薪酬目標。企業在兼顧內部公平性與外部競爭性時，往往產生矛盾，例如一些國有企業的平均主義、“大鍋飯”就是追求公平性的畸形產物，使得其薪酬水平喪失外部競爭性，與人才市場相比，一方面，關鍵人才的薪酬水平偏低，另一方面，基層崗位的薪酬水平偏高，從而造成關鍵人才留不住、進不來，嚴重影響企業競爭力。而一些民營企業在人才的爭奪中，運用高薪吸引人才的同時，產生了內部失衡，出現了“請來女婿氣走兒”的情況。因此，通過職位價值評價、員工勝任力評估、薪酬調查等技術手段來平衡公平性與競爭性是非常重要的手段。
七、總部薪酬與分部薪酬的矛盾
戰略薪酬講究系統思考。圍繞企業的戰略目標，在權衡各方面利益的基礎上，引導員工同心協力，在創造價值的基礎上，共同分享經營成果。在企業實行跨區域經營的情況下，由于不同區域的經濟條件、經營基礎、生活水平和工資水準不一樣，必然存在多與少的區別。總部與分部、分部與分部之間的利益差距與平衡是需要慎重對待的，總部制定的薪酬水平能否推行到各個分部是戰略薪酬設計碰到的頭疼問題，它會影響到人員外派、崗位調動、當地員工與外派員工的關系等人力資源決策。總部和分部的關系是需要考慮的重要因素，若分部是自主經營性質，則傾向于自主確定薪酬，強調外部競爭性;若分部屬于派出管理機構，依賴總部分配資源，則傾向于與總部一起確定薪酬，強調內部一致性。
八、公開薪酬與秘密薪酬的矛盾
戰略薪酬需要傳達企業明確的戰略意圖和價值觀念，因此適合采用公開薪酬。
公開薪酬能夠鼓勵員工溝通和參與，但是存在員工相互攀比、個人感覺不公平的風險，這就需要企業更有效地管理薪酬系統。保密薪酬具有靈活性、避免互相攀比的優點，但是容易造成員工對企業的不信任，員工間相互探聽、猜測，容易出現誤解和人際矛盾。究竟采用哪種方式，要根據企業文化和薪酬管理水平來確定，如果企業文化主張授權、參與和開放，那么公開薪酬的效果會更好些。

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