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員工激勵管理：基于內(nèi)生激勵的管理

發(fā)布日期：2013-12-17 點擊次數(shù)：780 次

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杜拉克提出的目標管理——更確切地說，應(yīng)該是“目標管理和自我控制”——可以從根本上解決這個問題，把“要我做”變成“我要做”。這是因為，“目標管理和自我控制”與我們一般意義上理解的把目標分解、落實、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、激勵、懲罰等等有著原則上的區(qū)別。
企業(yè)要為社會創(chuàng)造財富，為客戶創(chuàng)造價值，并完成特定的社會功能。黃先仁老師認為這就要求企業(yè)的各項工作、企業(yè)的全體員工，特別是管理者都必須以整個企業(yè)的目標為導(dǎo)向。人們是用員工和管理者所創(chuàng)造的績效來衡量企業(yè)的。
企業(yè)必須在多個領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立目標，而不僅僅是在一個領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立目標。現(xiàn)在許多關(guān)于“目標管理”的討論集中在要為企業(yè)找出“一個正確的目標”。這種尋找不僅是徒勞無功的，甚至是有害的，會把企業(yè)引入歧途。管理企業(yè)需要平衡各種需求和目標。這就需要企業(yè)有多個目標領(lǐng)域。
因此，有效的管理必須將企業(yè)內(nèi)所有管理者和員工的注意力及努力引向一個共同的目標。它應(yīng)該保證各個層級的管理者和全體員工明白要求達到的結(jié)果是什么。它必須確保上級懂得對每個下級管理者的期望是什么。它必須激勵每個管理者朝著正確的方向做出最大限度的努力。
一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)依賴于有自治力、有責(zé)任感并且能取得績效的員工。現(xiàn)在知識及知識工作者已成為成功運轉(zhuǎn)的企業(yè)的主要資產(chǎn)，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識發(fā)揮作用，目標管理和自我控制無疑是一種管理哲學(xué)，是一種能夠使企業(yè)取得預(yù)期績效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負起責(zé)任、行之有效的管理方法。
員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規(guī)定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標落空，更多的企業(yè)是在討價還價或者上級硬性指派。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，要么是標準偏松、要么是重要目標權(quán)重過低、要么是目標模糊。尤其是當試運行一段時間后，員工已經(jīng)基本掌握了目標制定的方法，他們就會基于自我保護的心理去調(diào)整目標。
目標管理是一種先進的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標管理法，但是在實施過程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然。目標管理有一個根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，當目標是自己認可和制定的時候這種作用更加明顯。所以，制定目標有一個原則：目標應(yīng)當是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。
唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想。”老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。
而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠也走不出狹隘的天地……“馬和驢子最大的差別就在于目標的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標不等于有好目標。好目標一定要結(jié)合企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：”目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。
通過上面的故事黃先仁老師（zhiliangguanli.com）認為我們得到的啟示是目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。“職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特征，知道如何在日常工作中訂立”聰明“的目標。我們必須通過科學(xué)的制度和程序，來明確的目標，確立責(zé)任，通過正確、合理的方法達到目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達到目標。
企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時制定了不恰當?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。
目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃樱岢鏊麄冏约赫J為合適的目標，爭取上級的批準。黃先仁老師表示要實現(xiàn)目標管理要完成五個過程。
一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標的過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰(zhàn)略需要進行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。
二、從戰(zhàn)略計劃到目標責(zé)任的過程。計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標責(zé)任以及目標責(zé)任人的問題。目標責(zé)任就是對目標達成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計劃也會落空。
三、從目標責(zé)任到目標實施的過程。責(zé)任落實到位以后，就是帶著責(zé)任進行目標的實施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個個可操作、可實現(xiàn)、可考量的具體目標，這種目標的設(shè)定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。
四、從目標督導(dǎo)到目標實現(xiàn)的過程。目標的實現(xiàn)，按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標；2、生產(chǎn)目標；3、營銷目標；4、財務(wù)目標；5、技術(shù)目標等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。目標實現(xiàn)的過程分類就是客觀實際的科學(xué)保證。
五、從目標評價到目標刷新的過程。以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經(jīng)過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。能否超越原來已經(jīng)實現(xiàn)的目標，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。
黃老師強調(diào)不是基于內(nèi)生激勵的目標其激勵性事實上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規(guī)定的工作的。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標符合公司的要求——要么是標準偏松、要么是重要目標權(quán)重過低、要么是目標模糊。那么，如何讓目標成為員工個人的，讓目標的激勵作用成為內(nèi)生激勵呢？

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