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如何確保績效管理指標落實到位
發布日期:2014-3-17
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部門主管對上級的抱怨是考核指標不合理,任務太重,不可能完成;部門再向下傳達時,員工的理解是,領導不把我們當人看!不把我們考到不會罷休,大不了走人。這樣的現象比比皆是,組織績效目標的最終達成,都要通過所有員工的績效目標來達成,沒有差績效員工哪來差績效企業?問題出在哪呢?
人們在接受信息傳遞的過程當中,能理解的最多是傳達者所傳達的80%,信息會損耗至少20%。員工無法理解組織定下的績效指標,不理解就不會有認同,沒有認同就不會全力以赴,不全力以赴就一定不會拿出最好的績效,不跟你對著干就不錯了!
那么如何落實績效考核指標呢?高層在戰略指引下,首先要商定出考核公司的KPI,高層認可考核組織的關鍵KPI后,接下來才會主動認領指標。有一點值得說明的是,績效考核首先要考的就是公司、考核高管。因此,高層一定要先協商為了達成多少萬、多少億,公司的KPI是什么?是利潤、營業額、市場占有率、成本、商業模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后,得讓各個高管“認領”回去。
其次,在落實指標的過程中,不要忘了推動落實的主要橋梁中層。中層就好像是一個人的脊梁,上面接著腦袋瓜子,下接身體的各個部位,脊梁出了問題,腦袋就會供血不足,容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會血脈不通,脾虛肝虛還會坐骨神經痛。因此,在落實指標的過程中,適當的讓中曾參與協商,而且,讓中層參議,能讓其切身地體驗到高層的績效決策過程和決策的意義,對他來說也是一種尊重啊,他認同了,才會主動回部門給員工“吹風”啊。
第三,對于我們確定的目標,不可以讓大家知其然不知其所以然,而應讓大家知其然亦知其所以然,這樣才能提高共識和認同度。因此,針對各項關鍵KPI應有具體的說明。不同的績效目標,針對不同角度理解也有所不同,落實績效指標的過程當中,難免有爭議和不同的理解程度,有異議的部分,我們要做檢討。
第四,當大家對定下的績效指標都達到高度認同后,我們要做的就是確認承諾,即層層分解、簽訂績效合同。而在確認承諾的過程當中,我們需要考慮“多米諾效應”,這樣才能確保績效的整體帶動性。
通過以上四步流程落實指標,我們不但最大程度減少了績效能量損耗,同時大大提高了大家的參與度和認同度。績效管理本身就是一種承諾管理,而最有效的承諾管理就是在高度認同前提下的承諾管理。
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