在人力資源管理的實踐中，最為我們津津樂道的就是績效管理，企業(yè)無論大小、無論新設還是分立，都在不遺余力地構(gòu)建績效管理體系，無不寄希望于績效管理能解決企業(yè)在發(fā)展中的所有問題。學術(shù)上有關(guān)績效管理的書籍成千上萬，涵蓋著形形色色的管理工具、堆砌著無數(shù)績效管理理論，但諸多企業(yè)實踐的結(jié)果卻是竹籃打水一場空，要么縹緲不定無法落地，要么成為政治斗爭的工具……

　　績效管理之所以收效甚微，是因為在實踐過程中存在諸多的誤區(qū)，無論是績效計劃還是績效評估，無論是績效過程輔導還是績效結(jié)果應用，每個環(huán)節(jié)都有一些難點，都面臨著相應的風險。筆者在實踐中發(fā)現(xiàn)，績效管理中對不同工作性質(zhì)與特點的忽視，往往會使規(guī)避這些誤區(qū)或風險的努力化為泡影。所以，筆者在此引入創(chuàng)新性工作和模仿性工作的概念。

　　如果將無數(shù)的企業(yè)細分工作進行歸類的話，基本可以分成模仿性工作和創(chuàng)新性工作兩大類，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是標準可循：而創(chuàng)新性工作就是不可以模仿，或是通過運用一定的資源加上個人獨特的想法而完成的工作，也可一言概之為非模仿性工作。比如說績效考核工作，如果績效專員只需要根據(jù)企業(yè)既定績效管理辦法中的要求來執(zhí)行，把要求執(zhí)行到位就能完成績效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企業(yè)還沒有推行績效管理的情況下，讓績效專員構(gòu)建一個績效體系，則屬于創(chuàng)新性工作，因為企業(yè)內(nèi)部沒有標準或是流程告訴他如何去做，即便企業(yè)外部有一些經(jīng)驗或模板可循，但仍需要他根據(jù)企業(yè)的實際情況做出針對性或創(chuàng)新性的方案，這個過程就已經(jīng)超越了簡單的模仿。

　　創(chuàng)新性工作與模仿性工作也不是一成不變的，如果那些有效的創(chuàng)新性工作被以制度、流程或標準沉淀下來，后繼者按照這些標準按部就班地執(zhí)行就能達成目標，原來的創(chuàng)新性工作就會演變成模仿性工作；當然，在原有規(guī)范的基礎上我們?nèi)钥梢赃M行二次創(chuàng)新，讓績效管理跟隨企業(yè)的腳步不斷前行，進而促進組織的“新陳代謝”。

　　下面筆者將從績效管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，闡述區(qū)分創(chuàng)新性工作與模仿性工作對績效管理風險規(guī)避的實際價值和重要意義。

　　績效計劃怎樣定績效管理成功的首要且關(guān)鍵的一環(huán)莫過于績效計劃制定的科學合理性。

　　又到年底，隨之2013年的目標也在緊張的制定之中，華通公司人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個黑夜，HR經(jīng)理劉明頭上原本少得可憐的頭發(fā)變得更加稀松。他正在撓頭思考如何將服務部門的考核指標量化，如何將生產(chǎn)部門的目標定得合情合理……這時生產(chǎn)部張經(jīng)理氣沖沖地來到人力資源部，把“2013年目標責任書”狠狠地甩在劉明的辦公桌上，“你們不想我干就直接說，不要搞這種小動作，去年目標產(chǎn)值才3000萬元，今年你要我做5000萬，你以為這是在過家家啊！”最后，劉明和公司領(lǐng)導溝通后將張經(jīng)理的績效目標改成了4000萬，領(lǐng)導對劉明這樣說：“你不要往心里去，如果當初我們就定4000萬，他肯定折騰到3500萬……”話還沒說完，行政部王經(jīng)理也帶著一副苦瓜臉過來了，說“領(lǐng)導啊，我們行政部就是做做服務工作，考核指標中‘員工流失率’的權(quán)重竟占了30％，人走不走跟我們有什么關(guān)系？”和王經(jīng)理一起過來的研發(fā)部胡主任也說話了，“劉經(jīng)理啊，我們研發(fā)中心一個月可能都在一個點上研發(fā)，你卻搞什么時效管理，還按什么六要素寫，否則每次扣一分，那我們每天就只有盯著時間搞你的績效，不搞研發(fā)，不過這樣也挺好，我們的績效成績保證達標。”

　　可見績效計劃憑感覺或一廂情愿的做法，讓績效目標的設定成為了管理者之間的博弈，有的部門甚至被績效考核逼得由異常兇猛、業(yè)績卓著的“狼”變成了溫和順從但業(yè)績平平的“小綿羊”。那么，華通公司該如何制定績效計劃才更為科學呢？

　　筆者認為，就生產(chǎn)目標而言，我們需要思考的是去年3000萬的產(chǎn)值是如何完成的，比如我們?nèi)ツ晔侨齻�生產(chǎn)廠（硬件設施相同）完成3000萬，A廠完成1300萬，B廠完成900萬，C廠完成800萬，當今年的目標設定在4000萬時，傳統(tǒng)的做法往往是各廠按近似的比例往上加，比如給A廠1800萬、B廠1200萬、C廠1000萬的目標。這樣做的結(jié)果通常是到年底各部門都沒有完成任務，績效計劃失效。

　　那么，該如何設定科學而合理的目標呢？這就需要有效地區(qū)分模仿性工作與創(chuàng)新性工作。首先假定各部門按照企業(yè)通常的操作流程進行（模仿性工作）可以完成1000萬，那么A廠超額300萬相對整個生產(chǎn)來說就是創(chuàng)新性工作（加入自己的自選動作），于是我們將A廠的各個生產(chǎn)流程、標準、操作手冊通過文字或其他方式沉淀下來，讓B廠、C廠按照A廠的流程、標準、操作手冊操作。在考核時，對于A廠，可將1400萬產(chǎn)值作為目標，若達成1300萬即績效滿分，如果超出1300萬（須進行創(chuàng)新性工作）則額外增加獎勵；而對B廠、C廠的考核重點則不再是如何完成既定產(chǎn)值，而是能否按照標準執(zhí)行到位。

　　依次類推，對于研發(fā)部門我們只需要給予一定的保障工資，允諾更高比例的績效工資，一旦其達成目標就毫不吝嗇地給予獎勵兌現(xiàn)，給這匹“狼”放一只“肥羊”，激起他們內(nèi)心的欲望從而促進目標的達成。同理，對行政部門也可采用B廠、C廠的考核方式進行考核。

　　在績效管理實施方面，監(jiān)督過程與控制結(jié)果哪個更重要？很多企業(yè)對此有不同的答案，有的說沒有過程管理，就不可能有結(jié)果的實現(xiàn)，有的則說只要結(jié)果導向，過程如何并不重要。下面我們看一個過程管控嚴格，績效結(jié)果卻不如意的案例。

　　錦繡公司處于勞動密集型紡織行業(yè)，而紡織產(chǎn)品在本地區(qū)已經(jīng)趨于飽和，而且產(chǎn)品的附加值較低，企業(yè)的生存處境相對艱難，人事經(jīng)理也在走馬燈似的頻頻更換。即將上任的新一任人事經(jīng)理在績效方面頗有建樹，集團公司對他寄予了厚望，希望他能通過績效管理來提升研發(fā)水平。經(jīng)過一個月的溝通與磨合，一套嚴謹、規(guī)范的績效管理辦法出臺了，對研發(fā)A部和研發(fā)B部的考核進行了全面的細化及量化。績效辦法實施幾個月后，結(jié)果卻事與愿違——研發(fā)A部的研發(fā)成果取得較大突破，但績效考核結(jié)果卻墊底：研發(fā)B部毫無建樹，但績效結(jié)果卻為“優(yōu)”。為何看似完美的績效管理辦法在實踐中卻起著相反的作用？ 后經(jīng)人力資源部經(jīng)理深入了解發(fā)現(xiàn)，A部主任有外企工作背景，在管理上從不對員工進行時效管理，既沒有嚴格的作息時間要求，還同意員工在家上班，但他對員工的工作成果卻有很多期許和要求。B部的主任是從國企挖過來的，他按照自己在國企的經(jīng)驗，為研發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都制定了相應的操作手冊和標準流程，久而久之，B部的研發(fā)員工都可以規(guī)范地按照流程、操作手冊進行，輕易地可以達成要考核的過程性目標，但在研發(fā)成果方面卻毫無起色。

　　這里涉及到兩個問題：一是領(lǐng)導者承繼的是模仿性思維還是創(chuàng)新性思維，二是績效管理過程中如何分析是結(jié)果控制還是過程控制。針對這個案例，企業(yè)通常的做法是砍掉B研發(fā)部，大力支持A研發(fā)部，因為B研發(fā)部領(lǐng)導承繼著模仿性思維，僅僅關(guān)注流程要求，但卻不能進行創(chuàng)新，很難為公司研發(fā)出高附加值的新品種。如此一來，研發(fā)的任務就僅僅寄托在A研發(fā)部人員身上，但問題是，一旦該部門人員流失，造成的損失將會不可估量。我們不妨可以對A、B兩個研發(fā)部重新進行責任分工，由B研發(fā)部協(xié)助A研發(fā)部研發(fā)。在績效管理層面細分出兩套不同的考核方式：對A研發(fā)部人員的考核關(guān)注于結(jié)果，而對B研發(fā)部的人員則關(guān)注過程。通過A研發(fā)部研發(fā)新產(chǎn)品，而B研發(fā)部不斷地沉淀A研發(fā)部的創(chuàng)新性工作，形成流程或標準，并將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。如此循環(huán)，便能逐步實現(xiàn)人的能力向企業(yè)能力的轉(zhuǎn)化。

　　績效結(jié)果作何用在績效結(jié)果的運用方面，很多企業(yè)只是簡單地拿來做績效獎勵或是處罰，這種認識顯然是片面的，因為考核獎懲其實只是手段，并非目的，績效管理的核心功能是不斷推進組織績效的改善和提升。

　　前面我們講到的華通公司工作效率最高的A生產(chǎn)廠員工，應該這樣對他們進行績效獎懲——只要超過1300萬的產(chǎn)值，對超過的部分給他們獎勵或是給予更高的績效得分，讓他們各自運用自己的套路方式，創(chuàng)新出更有效率的生產(chǎn)方式。如果管理者還在當一個機械的任務分割者，好的車間與差的車間之間的“貧富差距”會逐步拉大，對企業(yè)發(fā)展不利。

　　我們需要運用績效考核的結(jié)果，沉淀優(yōu)秀的流程、標準等等，讓它的沉淀成為企業(yè)的內(nèi)在能力，成為后來者可以學習的智慧，于是后來者便可以站在前人的肩膀上前行，同時形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下來，如同輪子一樣不斷前行。

　　績效管理的終極目的，不是單純地促使各部門完成績效指標，而是在每一個達成績效目標的過程中還能有更多的收獲與創(chuàng)新——給創(chuàng)新性工作更多的施展空間，讓模仿性工作的流程越來越順暢、工作方法越來越嫻熟。而現(xiàn)實中我們對創(chuàng)新性工作設置了太多的條條框框和嚴格的過程控制，而對模仿性的工作卻設置了過多的期望，導致了績效管理的錯位。

　　總之，如何在推行績效管理中區(qū)分開創(chuàng)新性目標和模仿性目標并將其運用，關(guān)系著整個績效管理的成功與否。厘清了這兩個概念，在績效管理中很多問題就可以迎刃而解，這兩個概念被企業(yè)所吸收并不斷快速的循環(huán)，讓組織的績效管理在模仿中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷模仿，讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。